Есть управленческая ошибка, которую особенно любят в тяжёлые периоды. Она выглядит благородно, звучит философски и часто оправдывается словами «надо переждать» или «лучше ничего не говорить, чем сказать лишнее». Речь о молчании. Его легко спутать с мудрым бездействием и ещё легче — с у-вэй. Но для организации это три принципиально разные вещи, и цена путаницы обычно оказывается высокой.
Начнём с простого и неприятного:
Молчание в организации никогда не бывает нейтральным.
С психолингвистической точки зрения молчание — это не отсутствие речи, а нулевой речевой акт с ненулевым содержанием. Оно возникает именно там, где слово ожидалось, а значит, обязательно будет интерпретировано. В условиях неопределённости молчание руководителя почти всегда считывается как сигнал неблагополучия. Не потому, что люди пессимисты, а потому что система не выносит пустоты в значимых местах. Пустота мгновенно заполняется догадками, тревогой и слухами, и ни один из этих элементов не работает на устойчивость.
Бездействие — другая история.
Это уже не про язык, а про поведение. Отсутствие видимых решений, пауза в действиях, отказ от резких шагов. Проблема в том, что снаружи осознанное бездействие и растерянность выглядят одинаково. Разница между ними существует только внутри субъекта управления. И если эта разница не названа, организация автоматически приписывает бездействию худший возможный смысл: «ничего не происходит, потому что никто не понимает, что делать».
Именно здесь обычно всплывает у-вэй — даосское «недеяние», которое любят использовать как философское оправдание управленческой паузы. Но у-вэй — это не отсутствие действия и не исчезновение руководителя из поля. У-вэй — это действие, не идущее против структуры ситуации. Это точное следование ходу вещей без насилия над системой. У-вэй требует максимальной включённости, наблюдения и присутствия. Это режим высокой чувствительности к реальности, а не ухода от неё.
Молчание в кризисе почти никогда не является у-вэй.
Оно не следует структуре ситуации, а игнорирует её. Оно не снижает напряжение, а перераспределяет его вниз — в частные разговоры, внутренние монологи и коллективную тревогу. У-вэй не создаёт вакуума смысла, молчание — создаёт. У-вэй удерживает связность системы, молчание эту связность размывает.
Стоический подход к управлению предлагает ещё одно важное различение.
Стоицизм не требует постоянной активности, но и не романтизирует пассивность. Его логика проста и строга: различать то, что зависит от нас, и то, что не зависит. Если речь, артикуляция, фиксация происходящего зависят от руководителя, отказ от слова — это не принятие ограничений, а отказ от ответственности. Стоическое бездействие — это отказ от бесплодных действий, а не от ясного называния реальности.
Парадокс кризисных периодов в том, что организация больше нуждается не в решениях, а в языке. Не в планах, а в обозначениях. Названная неопределённость переживается легче неназванной. Фраза «мы не знаем, как будет дальше, но мы видим вот это и вот это» стабилизирует сильнее, чем молчаливое ожидание лучших времён. Здесь работает не риторика уверенности, а риторика присутствия.
Если у-вэй — это действие без насилия, то стоическое управление — это речь без иллюзий. И то и другое требует усилия, внимания и внутренней дисциплины. Молчание же чаще всего оказывается самым дешёвым выбором, замаскированным под мудрость. Оно экономит энергию руководителя, но тратит энергию системы. А в тяжёлые времена именно энергия системы — самый дефицитный ресурс.
Продолжение — про стоическое различение контроля и управление без иллюзии всемогущества. Там будет ещё менее утешительно, но заметно полезнее.