Если вы меняли подрядчиков два-три раза за год, эта ситуация вам знакома.
Вроде бы всё логично: нашли новых, “нормальных”, с кейсами, презентациями и уверенной речью. Запустились. Прошёл месяц, второй. А ощущение — то же самое. Результата нет или он странный.
В этот момент почти всегда появляется простое объяснение:
«Опять не те подрядчики».
И его очень легко принять, потому что оно снимает ответственность с системы и перекладывает её на людей.
Я регулярно вижу бизнесы, где подрядчики меняются быстрее, чем успевает что-то выстроиться. Агентства, фрилансеры, “свои знакомые специалисты” — все проходят через один и тот же цикл ожиданий и разочарований. И проблема там не в квалификации конкретных людей.
Эта статья — не про то, что “подрядчики плохие”.
И не про то, как их правильно выбирать.
Я хочу показать управленческую логику: почему подрядчики часто не дают результата даже тогда, когда они адекватные и опытные — и где именно в этом месте рвётся связь между работой и итогом.
Прежде чем разбирать детали, важно зафиксировать одну вещь: подрядчик почти всегда становится первой мишенью для обвинений не потому, что он виноват, а потому что он — самый видимый элемент процесса.
Если с этим ощущением вы уже сталкивались, дальше будет понятнее.
В этой статье я разберу несколько ключевых моментов:
- почему подрядчики становятся “крайними”;
- какие ожидания бизнес на них на самом деле вешает;
- почему эти ожидания не реализуются;
- где именно ломается связка “подрядчик → результат”;
- и к какому выводу это всё приводит с точки зрения управления.
И вот здесь обычно начинается самое неприятное, но полезное.
Чтобы это понять, сначала нужно честно посмотреть, почему именно подрядчики оказываются в роли виноватых.
Почему подрядчики становятся первой мишенью
Я вхожу в проект, разговариваю с собственником или руководителем, и почти всегда слышу похожие формулировки:
“Мы уже работали с тремя агентствами”,
“Фрилансеры не дотягивают”,
“Обещали одно — сделали другое”.
Это не выдумка. Так действительно бывает. Но дальше я начинаю задавать уточняющие вопросы — и картина становится сложнее.
Подрядчик — это внешний элемент. Его легко заменить.
Система внутри бизнеса — нет.
Когда результата нет, психология работает просто:
если человек не в штате, значит, он и виноват.
Отчёты есть? Есть.
Работы какие-то ведутся? Ведутся.
Значит, “плохо делают”.
Я вижу это особенно чётко на созвонах. Подрядчик показывает отчёт, цифры, графики, какие-то метрики. Собственник кивает, но внутри у него одно ощущение: “я не понимаю, стало ли бизнесу лучше”.
И здесь подрядчик автоматически превращается в источник проблемы, потому что он — единственный участник процесса, которого можно убрать без внутреннего конфликта.
Важно понимать: это не про плохих людей.
Это про то, как бизнес пытается найти причину, не трогая саму конструкцию управления.
Но чтобы двигаться дальше, нужно разобраться, чего бизнес на самом деле ждёт от подрядчиков, даже если не проговаривает это вслух.
Что бизнес на самом деле ждёт от подрядчиков
Формально ожидания звучат просто: заявки, рост, результат.
Но если копнуть глубже, там почти всегда лежит другое.
По моим наблюдениям, подрядчикам часто неявно приписывают роль “человека, который разберётся”.
Не только настроит рекламу или сделает сайт, а:
- поймёт бизнес без погружения;
- сам свяжет маркетинг с продажами;
- сам увидит, что не так;
- сам предложит правильные решения;
- и при этом будет отвечать за итог.
То есть подрядчик в голове собственника превращается не в исполнителя, а в владельца результата.
Без полномочий, без доступа к решениям, без права что-то менять за пределами своей зоны.
Я видел десятки ситуаций, где подрядчику говорят:
“Ну вы же специалисты, вы лучше знаете”.
На словах — доверие.
На деле — отсутствие чётких целей, критериев и границ ответственности.
Подрядчик начинает работать в вакууме. Он делает то, что умеет: запускает рекламу, пишет тексты, оптимизирует сайт, рисует отчёты. А бизнес при этом ждёт не действий, а изменений на уровне всей системы.
И вот здесь ожидания и реальность начинают расходиться.
Чтобы понять, почему это происходит, нужно честно ответить на следующий вопрос: почему эти ожидания почти никогда не реализуются.
Почему эти ожидания не реализуются
Когда собственник ждёт от подрядчика “результата”, а подрядчик видит перед собой только кусок задачи, возникает разрыв, который невозможно закрыть усилиями одной стороны.
Я часто вижу такую картину. Подрядчик отвечает за один инструмент: рекламу, сайт, контент, SEO. Формально он свою работу делает. Но результат для бизнеса складывается не из инструмента, а из цепочки: маркетинг → продажи → обработка → повторные касания → деньги.
Если эта цепочка не собрана и не управляется, подрядчик физически не может повлиять на итог.
Он работает внутри своего участка, а ожидания от него — как от человека, который контролирует всё.
Отсюда и классическая фраза:
“Мы вроде бы всё делаем, но почему-то не работает”.
Проблема в том, что “делаем” — это не равно “управляем”.
Подрядчики делают. Управлять должен бизнес.
Я в таких ситуациях обычно задаю простой вопрос:
кто принимает решения, если данные противоречивы?
И очень часто в ответ — тишина.
Потому что подрядчик не может принимать управленческие решения.
А бизнес их не принимает, потому что ждёт, что “специалисты разберутся”.
В этот момент ожидания ломаются окончательно.
Но есть ещё одна точка, где связь между работой подрядчика и результатом рвётся почти всегда. Она менее очевидна, но критичная.
Где рвётся связь «подрядчик → результат»
Эта точка — отсутствие владельца процесса.
Я сейчас не про подрядчика и не про специалиста.
Я про человека внутри бизнеса, который отвечает не за инструмент, а за всю связку целиком.
В реальности я чаще всего вижу следующее:
- один подрядчик делает рекламу;
- другой — сайт;
- третий — контент;
- отдел продаж живёт своей жизнью;
- собственник смотрит на всё это раз в месяц.
Каждый по отдельности вроде бы работает.
А результата нет.
Почему? Потому что никто не отвечает за связность.
Никто не собирает картину целиком.
Никто не смотрит, как одно решение влияет на другое.
Подрядчик в этой конструкции — просто исполнитель.
Он не может пойти и изменить скрипты продаж.
Он не может перестроить продукт.
Он не может сказать: “давайте остановимся и пересоберём систему”.
А бизнес при этом ждёт от него именно этого.
Я видел проекты, где подрядчики менялись каждые 2–3 месяца, а система оставалась той же. Менялись люди, но не подход. И каждый новый подрядчик проходил один и тот же путь: надежды → отчёты → разочарование → замена.
Если вы узнаёте эту последовательность — вы не один.
Отсюда возникает логичный, но неверный вывод: “Нужно просто найти нормальных”.
На самом деле проблема не в “нормальности”, а в отсутствии управляемой конструкции.
И это подводит нас к главному выводу статьи.
Почему без системы подрядчик не спасает
Подрядчик — это усилитель.
Он может усилить то, что уже есть.
Но он не может заменить отсутствие системы.
Если нет чётких целей, подрядчик не понимает, что считать успехом.
Если нет владельца процесса, некому принимать решения.
Если нет контроля всей цепочки, отчёты превращаются в формальность.
В таких условиях даже сильный специалист начинает работать “на процесс”, а не на результат. Не потому что он плохой, а потому что по-другому просто невозможно.
Я в таких случаях всегда говорю одну и ту же вещь:
подрядчики не являются источником хаоса.
Они становятся его частью, когда хаос уже есть.
Это неприятная мысль, но она взрослая.
Она снимает иллюзию “найдём правильных людей — и всё заработает”.
И возвращает фокус туда, где он должен быть — в управление.
Дальше логично возникает вопрос: что с этим делать на практике, если подрядчики уже есть и менять их бесконечно бессмысленно.
Вот здесь и нужен переход от обвинений к конкретным управленческим действиям.
Чтобы дальше не ходить по кругу “подрядчик → разочарование → замена”, нужно на время убрать эмоции и посмотреть на ситуацию как на управленческую задачу. Не про людей, а про конструкцию.
И здесь я обычно предлагаю остановиться и перейти к практике — не технической, а управленческой. К тем точкам, где собственник реально может что-то изменить.
Практика: что делать собственнику, если подрядчики есть, а результата нет
Перед тем как что-то перестраивать, важно понять: речь не про “чинить подрядчиков”. Речь про то, чтобы перестать оставлять их в вакууме.
Я в таких случаях иду по одной и той же логике — шаг за шагом.
- Зафиксировать, за что подрядчик точно отвечает, а за что — нет
Не “за результат в целом”, а за конкретный участок. Пока этого нет, ожидания будут расползаться. - Разделить “работу” и “влияние на итог”
Подрядчик может делать работу качественно и при этом не влиять на деньги. Это разные вещи, и их нужно различать. - Определить владельца всей цепочки
Не инструмента, не канала, а связки “маркетинг → продажи → итог”. Если такого человека нет — это и есть корень проблемы. - Зафиксировать цели в терминах бизнеса, а не инструментов
Не “увеличить трафик” и не “улучшить CTR”, а что должно измениться в работе бизнеса, если подрядчик делает свою часть. - Убрать иллюзию “пусть специалисты решат”
Подрядчик не принимает управленческие решения. Если их не принимает бизнес — их не принимает никто. - Перестать оценивать работу только по отчётам
Отчёт — это следствие. Если вы не понимаете, какие решения за ним стоят, отчёт ничего не даёт. - Связать подрядчиков между собой через одну точку управления
Когда каждый работает “сам по себе”, результат невозможен по определению. - Проверить, какие решения подрядчик вообще имеет право инициировать
Если любое изменение требует согласований на месяцы, подрядчик будет играть максимально безопасно. - Проговорить, где подрядчик может ошибаться
Ошибки — нормальны. Хаос начинается, когда их нельзя обсуждать и корректировать. - Зафиксировать критерии “достаточно хорошо”
Иначе работа будет вечной, а ощущение результата так и не появится.
Эти шаги не решают всё мгновенно.
Но они возвращают контроль туда, где он должен быть — к собственнику или руководителю.
После этого полезно посмотреть на типовые ошибки, которые я вижу снова и снова.
Типичные ошибки и как они ломают результат
Перед тем как перечислять ошибки, важно сделать одну связку.
Практика показывает, что даже когда собственник понимает логику, старые паттерны всё равно всплывают. Не из злого умысла, а по привычке.
Вот самые частые из них.
Ошибка 1. “Подрядчик сам разберётся”
Как выглядит: минимальный ввод, ожидание инициативы.
Почему ломает: подрядчик не знает контекста и начинает угадывать.
Что делать: давать рамку и границы ответственности, а не свободу “на авось”.
Ошибка 2. Один подрядчик = владелец результата
Как выглядит: ожидание, что агентство или фрилансер “потянет всё”.
Почему ломает: у подрядчика нет полномочий управлять системой.
Что делать: разделять исполнение и управление.
Ошибка 3. KPI ради галочки
Как выглядит: цифры есть, смысла нет.
Почему ломает: подрядчик оптимизирует метрики, а не бизнес.
Что делать: смотреть на влияние, а не на красивые отчёты.
Ошибка 4. Отсутствие решений между отчётами
Как выглядит: созвон → отчёт → “приняли к сведению”.
Почему ломает: система не меняется.
Что делать: каждый отчёт должен заканчиваться управленческим решением.
Ошибка 5. Постоянная смена подрядчиков
Как выглядит: “эти не подошли, ищем других”.
Почему ломает: каждый раз процесс начинается с нуля.
Что делать: сначала чинить систему, потом менять людей.
Когда эти ошибки исправляются, появляется следующая потребность — быстро понимать, где вы сейчас. Без долгих разборов.
Здесь хорошо работает простой чек-лист контроля.
Чек-лист: понимаете ли вы, почему подрядчики не дают результата
Этот чек-лист не для подрядчиков.
Он для собственника или руководителя.
- Я понимаю, за что конкретно отвечает каждый подрядчик
- У меня есть человек, отвечающий за всю связку целиком
- Цели подрядчиков сформулированы в терминах бизнеса
- Решения принимаются регулярно, а не раз в квартал
- Отчёты приводят к действиям, а не просто “принимаются”
- Подрядчики понимают контекст, а не только ТЗ
- Каналы связаны между собой, а не живут отдельно
- Я могу объяснить, почему выбран именно такой подход
- Я знаю, что будет меняться, если результата нет
- Замена подрядчика — не первый, а последний шаг
Если по этим пунктам много “нет”, проблема уже обозначена.
И она точно не решается поиском “ещё одного нормального”.
После этого у читателей обычно возникают одни и те же вопросы. Я слышу их на созвонах регулярно, поэтому вынесу их отдельно.
Перед тем как подводить итог, логично ответить на вопросы, которые почти всегда появляются после такого разбора. Не абстрактные, а вполне приземлённые — из реальных разговоров с собственниками и руководителями.
FAQ: вопросы, которые возникают чаще всего
Можно ли получить результат от подрядчиков без выстроенной системы?
Иногда — да, но это скорее удача, чем управляемый процесс. По моим наблюдениям, такие случаи держатся либо на сильной личности конкретного подрядчика, либо на простоте бизнеса. Как только появляется рост, несколько каналов или команда — всё разваливается. Система нужна не “для красоты”, а чтобы результат не зависел от везения.
А если подрядчик опытный и сам предлагает решения?
Это плюс, но он не отменяет роли управления. Опытный подрядчик может подсветить проблемы, предложить варианты, предупредить о рисках. Но он всё равно не принимает финальные решения за бизнес. Если бизнес ждёт, что подрядчик “возьмёт ответственность”, он рано или поздно упрётся в потолок.
Нужно ли тогда вообще работать с подрядчиками?
Да, если понимать их роль. Подрядчики хорошо работают как усилители: скорости, экспертизы, отдельных функций. Они плохо работают как замена управления. Когда это разделение есть — сотрудничество становится спокойным и предсказуемым.
Что делать, если подрядчиков уже много и всё запутано?
Остановиться и собрать картину. Не менять людей, а сначала понять: кто за что отвечает, какие решения принимаются, где теряется связка. Без этого любая замена будет косметикой. Это не быстрый процесс, но он экономит месяцы хаотичных действий.
Можно ли переложить управление на агентство или внешнего интегратора?
Частично — да, но даже в этом случае внутри бизнеса должен быть человек, который понимает логику и принимает решения. Полностью “вынести голову наружу” не получается. Кто-то всё равно должен держать рамку и цели.
Почему подрядчики редко говорят об этом напрямую?
Потому что это риск. Гораздо безопаснее делать свою часть и отчитываться по цифрам, чем лезть в управленческие вопросы. Не каждый подрядчик готов брать на себя такую зону разговора, особенно если его об этом не просят.
Это значит, что проблема всегда в бизнесе?
Нет. Бывают слабые подрядчики, бывают ошибки, бывают непрофессиональные решения. Но если подрядчики меняются, а результат нет — это почти всегда системная история. И её нельзя решить поиском “идеальных людей”.
Теперь можно спокойно подвести итог.
Итог: где на самом деле начинается результат
Подрядчики редко не дают результат “потому что плохие”.
Чаще всего они не дают его потому, что работают в системе, где:
- нет чётких целей;
- нет владельца процесса;
- нет связки между решениями и итогом;
- нет управленческого контроля.
В такой конструкции подрядчик становится удобным объяснением проблемы. Его можно заменить, обвинить, разочароваться. Но сама причина никуда не девается.
Если убрать иллюзию “найдём нормальных — и всё заработает”, появляется более взрослая точка опоры. Не самая приятная, зато рабочая: результат начинается с управления, а не с исполнителей.
Первый разумный шаг здесь простой — не менять подрядчиков, а честно ответить себе на вопросы:
кто управляет всей цепочкой,
какие решения принимаются,
и что именно вы контролируете, кроме отчётов.
Интересно посмотреть, сколько раз вы проходили цикл “подрядчик → надежда → разочарование”. Где, по вашему ощущению, он ломается именно у вас?
После таких тем логично идти дальше — не в сторону обвинений, а в сторону зрелого управления. В этом канале я дальше разбираю, как собственнику держать контроль над маркетингом, не превращаясь в операционного менеджера и не погружаясь в инструменты. Про роли, границы ответственности и системные точки, где бизнес чаще всего теряет деньги и время.