Ошибки управления маркетингом в компании

Маркетинг может выглядеть собранным, но без связей между элементами он не работает как система.

В большинстве компаний маркетинг вроде бы есть.

Люди есть. Подрядчики есть. Бюджеты есть. Отчёты приходят.

Но если честно посмотреть на результат, он почти всегда нестабильный.

Я регулярно вижу одну и ту же картину. Бизнес вкладывается, что-то делается, активности много, а уверенности — ноль. Никто толком не может ответить, почему в этом месяце сработало, а в следующем — нет. И это не проблема рекламы, не проблема подрядчиков и не проблема «рынок сложный».

В таких ситуациях я почти всегда начинаю не с инструментов. Я начинаю с управления. Точнее — с его отсутствия. Потому что маркетинг в компании очень часто существует как набор действий, но не как управляемая функция.

В этой статье я разберу управленческие ошибки, которые встречаются чаще всего. Не чтобы искать виноватых, а чтобы показать, где именно бизнес сам создаёт себе проблемы, считая их нормой.

Сначала важно зафиксировать общую рамку — почему вообще управление маркетингом так часто отсутствует, даже в компаниях с опытом и деньгами.

Почему маркетинг часто существует без управления

Я вижу это и в небольших компаниях, и в бизнесе с оборотом в сотни миллионов. Формально маркетинг есть, но как управляемой функции — нет.

Маркетинг часто воспринимают как обслуживающую зону.

Есть запросы — их «отрабатывают».

Есть задачи — их «делают».

Есть отчёты — их «сдают».

При этом нет главного — владельца процесса. Не человека по должности, а роли. Роли, в которой кто-то отвечает не за выполнение задач, а за целостность и результат системы.

Когда этой роли нет, маркетинг начинает жить сам по себе. Он превращается в поток активности, который сложно остановить, но ещё сложнее направить.

Я в таких случаях слышу очень похожие формулировки:

• «Ну маркетолог же этим занимается»
• «У нас подрядчик отвечает»
• «Мы раз в месяц смотрим цифры»
• «Если что — скорректируем»

На уровне логики это звучит разумно. На уровне реальности — именно здесь и начинается первая системная ошибка.

Чтобы понять, как именно это ломает результат, нужно разобрать типовые управленческие решения, которые выглядят нормальными, но постепенно съедают деньги.

Отсутствие владельца маркетинга как функции

Одна из самых частых ситуаций: маркетинг есть, но им никто не управляет целиком.

Есть маркетолог. Есть подрядчики. Есть руководитель, который «курирует». Но нет человека или роли, которая отвечает за всю цепочку: от смысла и целей до результата и последствий решений.

Я в таких случаях вижу расщеплённую ответственность.

Маркетолог отвечает за процессы.

Подрядчики — за свои участки.

Руководитель — за бизнес в целом.

А маркетинг как система остаётся между ними.

Формально никто не ошибается. Фактически — никто не управляет.

Это создаёт очень опасную иллюзию: кажется, что контроль есть, потому что есть люди и отчёты. Но на деле контроль подменяется наблюдением. Смотрят, что происходит, но не управляют тем, почему это происходит именно так.

В итоге любые проблемы начинают решать точечно:

• меняют подрядчика,
• добавляют новый канал,
• усиливают отчётность,
• «подкручивают» рекламу.

Система при этом не становится устойчивой. Она просто усложняется.

Дальше обычно возникает следующая ошибка, которая логично вытекает из первой.

Подмена управления отчётами и цифрами

Когда нет владельца процесса, контроль почти всегда заменяют отчётами. Чем меньше понимания, тем больше цифр.

Я часто вижу отчёты на десятки страниц. Таблицы, графики, показатели. Всё выглядит солидно и «по-взрослому». Но если задать простой вопрос — что именно мы контролируем и какие решения принимаем на основе этих данных — начинается пауза.

Отчёт сам по себе не является управлением.

Он всего лишь фиксирует прошлое.

Управление — это когда по данным принимаются решения, которые меняют поведение системы. Если этого не происходит, отчёт превращается в ритуал. Его смотрят, обсуждают и… продолжают делать то же самое.

Самое неприятное, что формально здесь тоже всё выглядит правильно. Цифры есть, метрики есть, регулярность есть. Но маркетинг продолжает работать рывками, потому что никто не управляет причинами, только последствиями.

Именно в этот момент появляется ощущение, что «мы вроде всё делаем правильно, но не понимаем, почему не работает».

Дальше это ощущение обычно приводит к ещё одной логичной, но ошибочной управленческой реакции.

Эта неопределённость редко остаётся без реакции. Бизнес не любит ощущение потери контроля, поэтому пытается его вернуть теми средствами, которые кажутся доступными и понятными.

И здесь возникает следующий типовой управленческий перекос.

Попытка «докрутить» результат через людей и инструменты

Когда нет ясного управления, внимание почти всегда смещается на исполнителей.

И это выглядит логично: раз результата нет, значит кто-то делает плохо.

Я в таких ситуациях часто вижу одни и те же решения:

• меняют маркетолога;
• меняют агентство;
• подключают ещё одного подрядчика «для усиления»;
• добавляют новые инструменты и каналы.

Проблема в том, что всё это происходит без изменения логики управления.

Меняются люди и инструменты, но не меняется система принятия решений.

В итоге новый человек попадает в те же самые условия:

• размытые ожидания;
• противоречивые цели;
• отсутствие приоритетов;
• формальный контроль через отчёты.

Через несколько месяцев цикл повторяется. Результат снова нестабилен, а вывод звучит привычно: «нам просто не повезло с людьми».

На самом деле здесь ломается не исполнение. Ломается управленческий контур. И пока он не появится, любые замены будут косметическими.

Дальше возникает ещё одна ошибка, которая кажется особенно рациональной.

Размытые цели и отсутствие управленческих критериев

Во многих компаниях цели маркетинга формулируются слишком общо.

«Больше заявок», «рост узнаваемости», «усилить присутствие», «чтобы маркетинг работал».

На уровне слов всё понятно. На уровне управления — нет.

Когда цели размыты, невозможно определить:

• что считается успехом;
• где результат достаточный, а где нет;
• какие решения усиливают систему, а какие вредят.

Я в таких случаях вижу, как маркетинг начинает реагировать на настроение бизнеса.

В этом месяце важны продажи — давим на рекламу.

В следующем — бренд — меняем акценты.

Потом снова срочно нужны заявки.

Каждое отдельное решение может быть логичным. Но в сумме они создают хаос, потому что нет стабильных управленческих критериев.

В результате маркетинг постоянно перестраивается, но ни разу не выстраивается. И бизнес привыкает к мысли, что иначе и не бывает.

Это ощущение «так у всех» — одна из самых опасных ловушек.

Понимание начинается с осознания того, чего именно не хватает.

Принятие управленческих ошибок как нормы

Самое неприятное в этих ошибках то, что они выглядят естественно.

Они не воспринимаются как проблема.

Я часто слышу фразы вроде:

• «Ну маркетинг — это всегда нестабильно»
• «Точного понимания всё равно не будет»
• «Это творческая сфера»
• «Там нельзя всё посчитать»

В этих словах есть доля правды. Но именно она и используется как оправдание отсутствия управления.

Когда нестабильность становится нормой, бизнес перестаёт задавать правильные вопросы. Он не ищет причин, он адаптируется к хаосу. Начинает жить в режиме постоянных корректировок, тушения пожаров и ожиданий, что «в следующий раз повезёт».

Маркетинг в такой системе не может работать стабильно по определению. Не потому что рынок сложный, а потому что управление подменено реакциями.

Чтобы из этого выйти, одного понимания ошибок недостаточно. В какой-то момент возникает необходимость перейти от анализа к проверке реальности.

И здесь логично задать следующий вопрос: если не отчёты, не замены людей и не новые инструменты, то что именно должно быть под контролем?

Этот вопрос обычно повисает в воздухе. Потому что как только мы перестаём говорить про людей и инструменты, становится неочевидно, чем вообще управлять.

И здесь важно сделать ещё один шаг — посмотреть на маркетинг не как на набор активностей, а как на управляемый контур решений.

Формальный контроль вместо реального управления

Во многих компаниях контроль маркетинга существует, но он формальный.

Он создаёт ощущение порядка, не создавая самого порядка.

Формальный контроль выглядит примерно так:

• регулярные созвоны;
• отчёты по каналам;
• обсуждение показателей;
• фиксация «что сделали».

При этом почти не обсуждается:

• почему именно эти действия были выбраны;
• какие гипотезы проверялись;
• какие решения были управленческими, а какие — реактивными;
• что меняется в системе после каждого шага.

Я часто вижу ситуацию, когда маркетинг «отчитывается», а бизнес «принимает к сведению». Решений как таковых не принимается. Максимум — просьба «попробовать по-другому».

В таком режиме маркетинг перестаёт быть управляемым процессом. Он становится чередой попыток, где никто не отвечает за архитектуру в целом.

Это особенно заметно в моменты, когда что-то идёт не так. В этот момент внезапно выясняется, что:

• нет зафиксированных приоритетов;
• нет понимания, что можно отключить без последствий;
• нет критериев, по которым решение считается ошибочным.

Именно тогда хаос становится видимым. Но к этому моменту деньги уже потрачены.

Разрыв между стратегией и повседневными решениями

Ещё одна типовая ошибка — формальное наличие стратегии без управленческой связи с реальностью.

Стратегия может быть:

• в презентации;
• в документе;
• в голове у руководителя.

Но если она не влияет на ежедневные решения, она не работает.

Я в таких случаях вижу парадоксальную картину. На уровне слов бизнес понимает, куда идёт. А на уровне действий маркетинг живёт своей жизнью: реагирует на срочные задачи, внешние раздражители и текущие показатели.

Возникает разрыв.

Стратегия существует отдельно.

Решения — отдельно.

Этот разрыв почти всегда объясняют «операционкой». Мол, в теории всё правильно, но в реальности нужно действовать гибко. Проблема в том, что гибкость без рамки превращается в хаос.

Маркетинг начинает обслуживать текущие боли, а не двигать систему в нужную сторону. И бизнес постепенно теряет ощущение управления, даже если формально стратегия «есть».

В какой-то момент становится очевидно: проблема не в том, что маркетинг делает мало. Проблема в том, что решения принимаются без управленческой логики.

Почему контроль подрядчиков не решает проблему

На этом этапе многие делают ставку на усиление контроля подрядчиков.

Чётче ТЗ. Жёстче дедлайны. Подробнее отчёты.

Это понятная реакция. Если результат нестабилен, хочется держать исполнение под контролем. Но здесь есть тонкий момент.

Контроль подрядчиков не равен управлению маркетингом.

Подрядчики работают внутри заданных рамок. Если рамки размыты или противоречивы, никакой контроль не сделает результат стабильным.

Я видел проекты, где подрядчиков контролировали идеально:

• всё сдано вовремя;
• отчёты подробные;
• задачи выполнены.

И при этом маркетинг не давал прогнозируемого результата. Потому что никто не управлял системой целиком.

Контроль исполнения без управления смыслами и решениями создаёт иллюзию порядка. Она успокаивает, но не даёт результата.

В этот момент обычно возникает ощущение тупика. Вроде бы всё под контролем, а уверенности по-прежнему нет.

И именно здесь появляется точка, где без изменения подхода дальше двигаться нельзя.

Проверка системы начинается с честного взгляда на её целостность.

В таких точках я часто слышу фразу: «Мы уже всё контролируем, но всё равно непонятно».

Она очень точная. Потому что дальше действительно упираются не в контроль, а в отсутствие управленческой функции как таковой.

Маркетинг без управленческого контура не может быть стабильным

Здесь важно сказать аккуратно.

Речь не о том, что кто-то плохо работает или не понимает маркетинг. Речь о том, что в компании отсутствует сам контур управления маркетингом.

Управление — это не отчёты и не совещания.

Это ответы на несколько базовых вопросов, которые должны быть зафиксированы и удерживаться постоянно:

• зачем мы сейчас делаем именно это;
• что мы считаем приоритетом;
• какие решения усиливают систему, а какие — просто затыкают дыру;
• что мы готовы отключить, если это не работает.

Если эти вопросы не заданы, маркетинг всегда будет реактивным. Он будет отвечать на текущие раздражители, а не работать как часть бизнес-системы.

Я видел компании, где маркетинг объективно делали много и качественно. Но без управленческого контура он превращался в дорогое обслуживание неопределённости. Денег уходило всё больше, ясности не прибавлялось.

Это особенно болезненно для собственников и руководителей. Потому что внешне всё выглядит как «работа идёт», а внутри остаётся ощущение, что бизнес едет вслепую.

Чтобы из этого выйти, обычно нужен не новый инструмент и не ещё один подрядчик. Нужна фиксация того, что управление маркетингом — это отдельная функция, а не побочный эффект активности.

Почему эти ошибки повторяются снова и снова

Логичный вопрос: если ошибки настолько типовые, почему их продолжают допускать?

Потому что каждая из них по отдельности выглядит разумной.

Нет владельца — «распределили ответственность».

Много отчётов — «усилили контроль».

Меняют людей — «ищут лучших».

Нет чётких целей — «оставили гибкость».

Проблема не в конкретных решениях. Проблема в том, что они принимаются без общей управленческой рамки.

Маркетинг долгое время воспринимался как зона неопределённости, где невозможно всё контролировать. И бизнес к этому привык. Привык к нестабильности, к скачкам, к постоянным «докруткам».

Но рынок постепенно меняется. Бюджеты дорожают, конкуренция усиливается, ошибки становятся дороже. И то, что раньше «прокатывало», начинает напрямую съедать деньги.

В этот момент управление маркетингом перестаёт быть абстракцией. Оно становится вопросом выживаемости эффективности.

Когда каждый элемент работает сам по себе, система не складывается.

К чему в итоге всё сводится

Если свести всё сказанное к одной мысли, она будет простой.

Большинство проблем в маркетинге — это не ошибки специалистов и не сбои инструментов. Это следствие управленческих решений или их отсутствия.

Пока маркетинг не рассматривается как управляемая функция:

• результат будет нестабильным;
• контроль будет формальным;
• деньги будут тратиться вслепую;
• ощущение хаоса будет возвращаться снова и снова.

Осознание этого — не повод для самокритики. Это точка, с которой вообще можно начать наводить порядок. Без поиска виноватых и без иллюзий, что «в следующий раз повезёт».

Дальше в этом канале я постепенно разбираю, как выглядит управление маркетингом на практике:

что именно должно быть зафиксировано,

где проходит граница ответственности,

и почему без этой рамки любые усилия будут давать случайный результат.

Если после этой статьи у вас возник вопрос «а кто у нас вообще управляет маркетингом?» — значит, она сработала.