Функция корпоративного обучения и развития (L&D) имеет странную, но устойчивую привычку зацикливаться на результатах, которые руководители и члены команды едва замечают или даже не интересуют. Это может быть что угодно: от количества часов контента и числа завершенных курсов до любимых оценок курсов по шкале Ликерта. (Привет, «листы улыбок».)
В то время как панели мониторинга L&D могут светиться зеленым, члены команды незаметно обнаруживают, что такие инструменты, как генеративный ИИ, часто могут обучать их быстрее, дешевле и, что особенно важно, по запросу.
В этом мире внутренняя функция L&D, которая по-прежнему определяется количеством предлагаемых ею курсов электронного обучения через устаревшую систему управления обучением (LMS), начинает выглядеть скорее как музейный экспонат, чем как организационная сила.
Лори Найлз-Хофманн предпочла бы, чтобы команды L&D столкнулись с этой реальностью, а не защищали свое прошлое. Опытный стратег в области обучения, соучредитель консалтинговой компании Eight Levers и практикующий специалист в корпоративной среде, она на протяжении двух десятилетий руководила масштабными цифровыми преобразованиями в сфере обучения в сложных организациях по всему миру.
Ее последняя книга, «Восемь рычагов трансформации EdTech: Практическое руководство по новому, ориентированному на будущее обучению и развитию персонала», обобщает этот опыт в практичное руководство для руководителей отделов обучения и лидеров в области обучения, которые подозревают, что эта роль нуждается в переосмыслении, а не в ребрендинге.
Ее отправная точка может быть прямолинейной, но она права.
Состояние технологий наконец-то догнало то, чего команды по обучению и развитию персонала давно хотели: коммерческие программы обучения — инструменты искусственного интеллекта, такие как ChatGPT или Gemini, — где сотрудники остаются востребованными в режиме реального времени, непосредственно на рабочем месте.
В этом контексте Найлз-Хофманн утверждает, что обучение и развитие персонала может либо стать подлинным двигателем организационной эффективности и изменений в культуре, либо незаметно уступить свое влияние и лидерство внешним платформам и другим корпоративным функциям.
По ее мнению, дальнейший путь включает в себя три изменения: отказ от мышления «фабрики курсов», рассмотрение LMS как невидимой инфраструктуры и построение того, что она называет континуумом обучения и работы.
Когда отдел обучения и развития перестает быть «фабрикой курсов»
Самая жесткая фраза, которую Найлз-Хофманн произносит в своей книге, звучит в самом начале.
Честно говоря, я бы предпочла, чтобы отдел обучения и развития вообще не существовал, если он не приносит пользы, — пишет она. — Это как наблюдать, как змея проглатывает большое животное. Это медленно, больно и изнурительно для обоих».
Цель — не в благих намерениях специалистов по обучению, которых она уважает, а в инерции отдела, который продолжает тратить энергию на тысячи и тысячи курсов, даже когда потребности организации смещаются в другую сторону.
Вопрос, с которого она начинает, — «почему именно сейчас?». Ее ответ состоит из двух частей.
«Технологии начинают становиться доступными для того, чтобы делать некоторые вещи, которые, я думаю, нам всегда были необходимы», — сказала она мне. «Другая причина заключается в том, что отдел обучения и развития будет испытывать сильное давление со стороны коммерческих программ обучения». Когда сотрудник может открыть потребительский инструмент на основе ИИ, запросить персонализированный план обучения и получить обратную связь в режиме реального времени, планка качества внутреннего обучения резко возрастает.
Интересно, что Найлз-Хофманн не видит решения в более активной защите так называемого «места за столом», как это часто бывает в случае с отделом кадров. Она видит решение в другом профиле навыков для команд, занимающихся обучением.
В книге и в ходе нашей беседы она описывает функцию обучения и развития, которая рассматривает управление сообществами, анализ данных, эксперименты с ИИ и уверенное владение консалтингом по вопросам эффективности как основные компетенции, а не как второстепенные интересы, стремясь привлечь внимание других руководителей.
Это также включает в себя смелость бросить вызов давно устоявшимся практикам, этим любимым священным коровам в сфере обучения и развития.
«Теперь нам нужно взглянуть правде в глаза, — сказала она. — У нас много данных, но нам нужно отказаться от многих вещей. Возможно, данные покажут, что то, что мы делаем, не работает».
Найлз-Хофманн просит — возможно, умоляет — руководителей отделов обучения и лидеров в области обучения перестать определять свою ценность объемом предоставляемого контента и вместо этого демонстрировать свое влияние на трансформацию, навыки, мобильность и производительность.
От LMS к невидимой экосистеме
Для многих специалистов по управлению персоналом обучение и развитие по-прежнему синонимично «группе, которая проводит курсы», а цифровая аркада, в которой находятся эти курсы — LMS — по-прежнему воспринимается как конечная цель. Найлз-Хофманн хочет, чтобы эта концепция исчезла. «L&D (обучение и развитие персонала) неразрывно связаны с идеей курсов», — сказала она. «Дело в том, что она исчезнет. Мы будем создавать кампании с триггерами, которые будут формировать гиперперсонализированные и контекстуализированные учебные процессы с течением времени».
Успешная история L&D прошлых лет, когда запуск крупного курса означал успех, неизбежно уступит место потоку целенаправленных вмешательств, встроенных в саму работу. Это напоминает мне замечательную фразу консультанта Гарольда Джарче: «Работа — это обучение, а обучение — это работа, но обучение редко является линейной обязанностью».
Ее взгляд на LMS (систему управления обучением) следует той же логике.
«Если я посмотрю на это сейчас, где будет LMS?» — спросила она. «Это будет отображаться в строке подсказок, в Copilot или Gemini. Вы даже не поймете, что взаимодействуете с тренером по обучению. LMS станет промежуточным программным обеспечением, чем-то, что вы сохраните для соблюдения нормативных требований. Оно отслеживает, управляет, делает то, что заявлено, но оно не будет конечным пунктом назначения».
На практике это означает, что ваш учебный контент будет отображаться через инструменты, которые люди уже используют (например, ChatGPT), а платформа, отвечающая за него, отступит на второй план, став своего рода «невидимым программным обеспечением».
Оперирование в рамках континуума «обучение-работа»
Третий сдвиг в мышлении Найлз-Хофманн выходит за рамки платформ и затрагивает сам процесс организации работы. Она называет это «континуумом «обучение-работа»».
«В континууме «обучение-работа» каждая задача становится возможностью для обучения, и каждый момент обучения напрямую способствует результатам работы», — пишет она. «Это благотворный цикл, который стимулирует как индивидуальный рост, так и эффективность организации». Цель ясна: обучение перестает быть помехой и становится неотъемлемой частью самой работы. Это постоянно активный агент обучения.
Этот цикл управляется триггерами, которые связывают навыки, инструменты и возможности. Один из ее примеров начинается с языкового курса.
Этот цикл управляется триггерами, которые связывают навыки, инструменты и возможности. Рассмотрим сотрудника, который завершил 4-й уровень испанского языка. В следующий раз, когда он откроет Excel или Outlook, один из этих встроенных триггеров предложит изменить языковые настройки. Затем данные об использовании покажут, как он работает в этом испанском интерфейсе.
Когда он достигает определенного порога, второй триггер связывает его с проектной командой в Колумбии и приглашает присоединиться к каналам совместной работы команды. То, что кажется органическим ростом, на самом деле является тщательно спланированной последовательностью действий за кулисами, связанной «невидимым программным обеспечением» и континуумом обучения и работы.
Эта тщательно спланированная последовательность, по ее словам, «не случайна».
Важно отметить, что руководители будут играть роль в этой координации не только в утверждении бюджетов.
Лидерам необходимо предоставить людям время, пространство и психологическую безопасность для обучения в процессе работы, что неизбежно влечет за собой ошибки. Найлз-Хофманн использует метафору вождения, чтобы проиллюстрировать эту мысль.
Она утверждает, что предоставление сотрудникам инструментов ИИ при сохранении тех же ожиданий по результатам работы — это все равно что сказать человеку, умеющему водить малолитражку, буксировать автодом Winnebago по городскому трафику с той же скоростью, без периода адаптации. Естественно, это приводит к путанице и риску. Вероятно, также будут отсутствовать некоторые боковые зеркала.
Для отдела обучения и развития континуум «обучение-работа» также требует отказа от выполнения приказов, как отметил доктор Кит Китинг в своей книге «Надежный консультант по обучению».
Найлз-Хофманн считает, что необходимый сдвиг произойдёт благодаря улучшенному мониторингу и сортировке данных в сфере обучения и развития персонала.
«Первое, что я делаю в организациях, — это использую агентов, которые собирают данные из ключевых критически важных мест внутри организации, чтобы я могла начать получать тепловую карту происходящих событий», — сказала она.
Затем она использует то, что называет «обучающей сортировкой», вдохновлённой отделениями неотложной помощи больниц, где приоритет отдаётся пациентам в зависимости от тяжести состояния, а не от времени прибытия. «Мы фокусируемся на том, что помогает бизнесу зарабатывать деньги, экономить деньги или снижать риски», — объяснила она. Проекты, которые приносят лишь формальности, отправляются в то, что она называет «моргом».
И всё же, несмотря на жёсткий подход, её взгляд полон надежды.
«Сейчас мне нравится то, что у меня есть возможность создавать то, что я называю отчётностью с замкнутым циклом», — сказала она.
Теперь она может в режиме реального времени видеть, меняет ли вмешательство производительность, и быстро корректировать подход, если это не так. Машинное обучение позволяет анализировать, как тысячи людей воспринимают учебный контент, где они сталкиваются с трудностями и как перепроектировать этот опыт.
«Для меня это сейчас открывает огромные возможности, — сказала она. — Получение такого гиперконтекстуализированного, персонализированного опыта обучения — это то, к чему мы все стремились. Мы на миллиметр ближе к цели».