Месяц назад я проводил первый StrategyTalk, посвящённый планированию в условиях неопределённости. Не только Россия, но и весь мир сталкивается с непредсказуемостью.
Стало интересно: что говорят мировые консалтинговые компании о новых подходах к планированию? Сразу скажу — у меня свой взгляд на то, как это делать. Но в этой статье разберём именно опыт международного консалтинга. Он полезен, хотя и требует адаптации под российские реалии.
В 2019 году вы сидели на стратегической сессии и писали план до 2025-го. Прогнозировали курс 65 рублей, ставку 7%, стабильную логистику из Европы. Консультант кивал и говорил: "Отличный горизонт планирования".
Сейчас 2025-й. Открываете тот же файл — и смеётесь. Курс? Ставка? Логистика? Всё не так.
Налоги растут, себестоимость растёт. План превратился в фантастический роман. Причём плохой.
Вы не одиноки. По данным McKinsey (сентябрь 2025), уровень неопределённости удвоился по сравнению с 1990-ми годами. А BCG выяснила, что 40% руководителей признаются: мы не готовы к рыночным шокам.
И это после пандемии, после всего, что было. То есть люди прошли через ковид, санкции, перестройку логистики — и всё равно говорят: "Мы в шоке, не знаем что делать". Это, кстати, свидетельство плохой пригодности существующих управленческих инструментов к текущей ситуации.
Классическая схема "спрогнозировали → распланировали → исполнили" мертва. Её убила реальность.
Как именно всё сломалось
Горизонты рухнули, и это навсегда
Помните эти красивые пятилетки? Детальный план на 2020–2025 с разбивкой по кварталам и точными цифрами выручки? Его можно выбросить. Максимум, на что сейчас способны здравомыслящие компании — это 12-18 месяцев детального планирования. Дальше только общее направление и молитвы.
Почему в России всё ещё хуже? Потому что у нас ставка ЦБ меняется каждые полтора месяца. НДС, налоги пересматривают внезапно. Логистические цепочки рвутся, перестраиваются, потом снова рвутся.
Знакомая компания делала план на 2024-2026. Маржа испарилась на 40%. Весь красивый Excel с DCF и NPV полетел в корзину. План на три года превратился в исторический документ за три месяца.
Теперь эта компания планирует на квартал-полгода вперёд. И знаете что? Стали попадать в цель гораздо чаще.
Цифры перестали быть обещанием
Раньше вы писали в бюджете: "Выручка 5 млрд рублей в 2025 году". Это было обязательство. За это премии давали или увольняли.
Сейчас умные компании пишут по-другому: "Выручка 4-6 млрд при курсе 80-110, ставке 14-21% и удорожании логистики на 30-50%". Это не размытость и не слабость. Это называется "мы живём в реальном мире".
Они перешли на сценарные модели. Вместо того чтобы гадать конечную цифру, они фиксируют параметры: курс рубля, ставка ЦБ, стоимость логистики, НДС, цены на сырьё. Изменился любой фактор — пересчитали модель за 10 минут, а не за три недели в Excel-мастодонте на 47 листах.
"Всем понемногу" — это гарантированный проигрыш
Классический подход: 20 проектов по 5% бюджета. Никого не обидели, всем дали немножко, демократия и справедливость. Красота.
Реальность: в условиях, когда кредиты всё ещё дорогие (ставка хоть и снизилась до 16%, но это исторический максимум последних лет), кадров меньше, а неопределённость запредельная — размазывать ресурсы означает гарантированно проиграть везде.
Что говорят мировые консультанты? Топовые компании делают по-другому. Они выбирают 3-5 крупных ставок и кладут туда основные ресурсы. Остальное — закрывают. Да, просто закрывают проекты. Даже если там уже потрачены деньги.
McKinsey посчитала: компании, которые агрессивно перераспределяют ресурсы между подразделениями (переливают 50-60% бюджета ежегодно), показывают рост на 30% выше рынка. А те, кто размазывает деньги и не трогает устоявшуюся структуру — стагнируют.
Практика выглядит так: раз в квартал топы садятся и пересматривают весь портфель проектов. Готовы переложить 10-20% бюджета с одного направления на другое. Закрывают проекты, которые "не прошли реальность".
Dell так прямо и говорит: "Change or die. Есть быстрые, и есть мёртвые". Мрачно, но честно.
Получается, одна из ключевых задач — выбрать проекты, которые надо убить и закрыть. Если этого не сделать, можете умереть сами. Надо сбросить балласт.
Один сценарий — это самоубийство
Представьте, что вы строите бизнес-план, исходя из одного прогноза. Курс будет 95. Точка. Ставка будет 16%. Точка. И если вдруг курс станет 110, а ставка вернётся к 20% — ну извините, мы не предвидели, будем импровизировать.
Это называется "русская рулетка с полностью заряженным барабаном".
Умные компании теперь работают с 3-4 сценариями одновременно. И для каждого заранее прописывают триггеры и действия.
И вот что важно: для каждого сценария уже написано, что делать. Не "будем думать", а конкретно: какие проекты замораживаем, куда перекидываем деньги, какие расходы режем, откуда берём оборотку.
Триггер звучит так: "Курс превысил 105 и держится две недели — включаем сценарий 3. Автоматически переносим запуск нового завода на квартал, замораживаем 15% CAPEX, перекидываем деньги на пополнение оборотки".
Российская специфика: обязательно добавьте сценарии "новая волна мобилизации" и "китайская логистика встала на месяц". Печально, но это реальность.
Что пришло на смену: новая формула стратегии
Западные консультанты предлагают адаптировать старую модель планирования под новую реальность. Вот пять принципов, которые они рекомендуют:
Курс длинный, шаги короткие
Это главный принцип. И он простой.
Курс на 3-5 лет — это общее направление. Куда плывём. В какие ниши идём, какую роль играем на рынке, какую большую трансформацию делаем, куда кладём серьёзные деньги.
Обязательства на 3-6 месяцев — это конкретные цифры и конкретные действия. С правом быстро пересмотреть, если реальность изменилась.
Пример. Курс на пять лет: "Становимся номером один в промавтоматике для пищевой отрасли". Красиво, амбициозно, понятно.
Шаг на три месяца: "Запускаем пилот с тремя заводами. Бюджет 50 миллионов. Если через квартал не зайдёт — сворачиваем за месяц и не тратим больше ни копейки".
Видите разницу? Большая цель не изменилась. Но конкретные действия — короткие, с быстрой проверкой гипотезы и возможностью развернуться.
Портфель 70/20/10: не размазывайте ресурсы
Лучшие компании мира делят ресурсы примерно так:
70% идёт на основной бизнес — то, что приносит деньги прямо сейчас и даёт денежный поток.
20% уходит на эксперименты рядом с основным бизнесом — смежные направления, новые продукты, тесты гипотез.
10% — это смелые ставки на будущее, которые могут вообще не взлететь, но если взлетят, то сильно изменят компанию.
Российский пример. 70% — производство и продажа станков. Это работает, это деньги. 20% — сервисный контракт на обслуживание этих станков. Тестируем модель подписки вместо разовых продаж. 10% — AI-диагностика оборудования клиентов с предсказанием поломок. Ставка на 2027-й.
Если в категории 10% что-то зашло — перекладываем в 20% и даём больше ресурсов. Если в 20% не зашло — режем без сожаления.
Правда жизни: в России при текущей ставке 16% (которая всё равно высокая по историческим меркам) и дефиците всего портфель смещается к 80/15/5. Это не слабость, это реализм. Когда деньги дорогие, а будущее туманное, ты больше держишься за то, что работает сейчас.
Скорость важнее точности
Старая логика: потратить три месяца на идеальный план. Пригласить консультантов, построить красивую модель на 50 листов, согласовать со всеми подразделениями.
Новая логика: сделать план на 80% за неделю самим. Начать действовать. Пересмотреть через квартал.
Почему? Потому что мир меняется быстрее, чем вы строите идеальную модель. Пока вы три месяца писали стратегию, всё уже изменилось и конкурент запустил то, что вы только планировали.
Лучше быстро скорректировать курс на ходу, чем три месяца строить "совершенный" план, который устареет до того, как его утвердят.
Критерий качества планирования простой: "Мы можем пересчитать весь план при изменении ставки на 2% за десять минут?" Если нет — ваша модель плохая. Слишком сложная, слишком неповоротливая.
От "что будет?" к "что сделаем, если?"
Старый вопрос звучал так: "Каким будет рынок в 2027 году?"
Новый вопрос: "Что мы сделаем, если рынок упадёт на 30%? А если вырастет на 50%? А если наш главный поставщик закроется? А если появится новый китайский конкурент, который продаёт в два раза дешевле?"
Компании перестали предсказывать будущее. Вместо этого они готовят варианты ответа на разные версии будущего.
Инструменты: war gaming (симуляция конкурентной борьбы), стратегические игры, стресс-тесты портфеля.
Выглядит это так. Собрали топов. Разделили на команды. Первая команда играет за вашу компанию. Вторая — за главного конкурента. Третья — за регулятора или нового игрока.
Даём разные сценарии. Играем три хода. Что делает конкурент? Что делаем мы? Как реагирует регулятор? Что делают клиенты?
Результат: находите три слабых места в своей стратегии, о которых даже не думали. И готовите запасные варианты.
Это не паранойя. Это профессионализм.
Российская специфика: что добавить к западным моделям
Факторы — под нашу реальность
McKinsey и BCG учат отслеживать инфляцию, процентные ставки, курсы валют. Это правильно, но недостаточно.
В России добавьте в модель: ставку ЦБ (меняется каждые шесть недель), курс рубля к юаню (для импорта из Китая), стоимость параллельного импорта (плюс 30-80% к прямому), изменения налогов и акцизов, стоимость логистики через дружественные страны, доступность кредитов — не только ставку, но и лимиты.
Потому что даже если ставка снизилась до 16%, но банк вам просто не даёт кредит или ограничивает лимиты — это уже другая история.
Сценарии должны быть жёстче
Западные компании строят сценарии в диапазоне плюс-минус 20%. У нас это не работает.
В России работайте с диапазоном плюс-минус 50%: курс от 70 до 130, ставка от 13% до 23%, логистика от "работает нормально" до "встала на три месяца".
И обязательный сценарий: "Что делаем, если китайская логистика встала?" Или если закроется ключевой поставщик. Или если введут новые ограничения на импорт.
Горизонт планирования ещё короче
Западные компании планируют детально на 12-18 месяцев. В России реалистичный горизонт — 6-12 месяцев детально, дальше только направление.
Почему? Правила меняются внезапно. Логистика перестраивается два раза в год. Вводят новые санкции, открывают новые маршруты, появляются новые ограничения.
Планировать на три года детально в таких условиях — это фантазия.
Что это значит для вас
Если вы собственник бизнеса с оборотом больше миллиарда рублей, проверьте свою систему планирования.
Плохие признаки: у вас план с точными цифрами на несколько лет вперёд, одна версия бюджета на год, пересмотр стратегии раз в год на выездной сессии, двадцать проектов с размазанным финансированием.
Хорошие признаки: есть вектор на 3-5 лет, но цифры только на 6-12 месяцев, есть 3-4 сценария с триггерами, пересмотр каждый квартал, 3-5 крупных ставок, драйверная модель, которая пересчитывается за 10 минут.
Три простых вопроса:
Можете ли вы пересчитать весь план за десять минут, если ставка изменится на ±3%?
Знаете ли вы точно, что будете делать, если курс рубля сильно изменится?
Готовы ли вы к росту затрат на 50%? И что делать, если не готовы?
Когда вы последний раз закрывали проект, который не прошёл проверку реальностью?
Если хоть один ответ "нет" — ваша система планирования устарела. И это не обидный диагноз. Это просто факт, который можно исправить.
Главное
Стратегическое планирование не умерло. Оно просто выросло и повзрослело.
Раньше мы пытались предсказать будущее, написать детальный план и исполнить его. Это работало в стабильном мире.
Теперь мы готовим несколько вариантов будущего, выбираем направление и быстро корректируем курс. Это работает в нестабильном мире.
Пять принципов новой стратегии:
Курс длинный, шаги короткие — направление на годы, конкретные действия на месяцы.
Сценарии вместо прогнозов — 3-4 варианта с триггерами и планами действий.
Крупные ставки вместо размазывания — 3-5 больших проектов вместо 20 маленьких.
Скорость важнее точности — план за неделю, пересмотр каждый квартал.
От "что будет?" к "что сделаем, если?" — готовность к любому варианту развития событий.
В России всё это работает жёстче, быстрее и с большими колебаниями. Но логика та же.
Однако есть и другой подход. Западные консультанты адаптируют старую модель под кризисы — сокращают горизонты, добавляют сценарии. Но что, если кризисы станут постоянными?
В моей практике я использую другой взгляд. О нём — в следующей статье.
Хотите проверить свою стратегию на прочность?
Приходите на StrategyTalk — дискуссионный формат для собственников и топ-менеджеров.
В рамках нашей серии встреч мы затрагиваем ключевые вопросы и делимся опытом с собственниками и первыми лицами компаний.
Подробности: https://strategytalk.ru/
Рекомендую также подписаться на мой канал Движжж Жаркова - там всегда анонсы важных встреч и полезные материалы про стратегию, кейсы роста и падения.
