1. Какое место в структуре компании занимает функция логистики?
Давайте будем говорить про логистику коммерческих организаций, ведь именно это интересует большинство слушателей. Военную логистику оставим для другой аудитории. Давайте так: место логистики в компании, в первую очередь, определяется основным видом деятельности самой компании – одно дело производственная компания (при этом промышленное и сельскохозяйственное производства имеют существенные отличия), ритейл или логоператоры – 3PL или ТЭК.
Если с ролью логистики, как функции всё понятно, то для определения места и веса логистического подразделения в ОФС копнём поглубже. Основным объектом и целью торговой деятельности является товарооборот. Но, что такое «товар»? Товар – это продукт и сопутствующие комплекс услуг. При этом и продукт, и услуги обладают своей добавочный стоимостью. Например, ритейл, не являясь производителем продукта (ибо приобретает его у различных поставщиков-производителей), создаёт свою добавочную стоимость за счёт услуги – логистической услуги доставки товара потребителю. По сути торговая сеть – это самое, что ни на есть логистическое предприятие.
Как только руководство торговой сети это осознаёт, управляемость повышается в разы. Эффективность торговой сети напрямую зависит от качества цепочек поставок и развития логистической инфраструктуры (складская сеть и транспортная обеспеченность).
Попробую объяснить на примере:
Итак, ритейл!
Продукт не производит, осуществляет распределение продукта по территориям (кросс-докинг и 3PL-услуга производителям), а функционал продавцов (от коммерческой функции у которых осталось только название) сводится к приёмке товара, размещению его по местам хранения и выписка товаросопроводительной документации (на кассе). Так что такое магазин, как не розничный склад самообслуживания в цепи поставок?
«Ритейл – это разновидность логистической компании на рынке В2С»
Вот как только вы примете эту картину мира, так сразу сами собой не просто появятся, но и систематизируются потери торговой сети. А значит, и способы борьбы с ними станут более понятными.
Конечно, логистика ритейла – это ещё не всё. Есть ещё производственная логистика, логистика транспортных компаний и 3 PL- операторов, морская, ж/д и авиа-логистика (имеющая свои ограничения) и пр. Впрочем, если будет интересно, можем поговорить отдельно.
2. На сколько сильно СБ мешает работе Логистики?
Мешает. Очень мешает ☺. Если это не СБ «proBUSINESS». Но историю про «держать и не пущать» предлагаю не поощрять эфирным временем, а сосредоточиться на модели «proBUSINESS».
Давайте начнём с того, что сейчас условия, в которых мы осуществляем свою хозяйственную деятельность, изменяются на столько динамично, что для того, чтобы стоять на месте, надо бежать очень быстро. И СЕО должен вышеприведённый оксюморон взять за принцип, если конечно не хочет намеренно потопить компанию (а такое тоже бывает).
Соответственно, принцип «держать и не пущать», равно как и иные ограничения, вкупе с госрегулированием, работают только на вред бизнесу.
К сожалению, сотрудники СБ часто забывают, что их погоны остались на мундирах в тех ведомствах, которые они благополучно покинули. В коммерческой структуре нет служащих. Есть только менеджеры различного профиля и уровня. Генеральный менеджер (стратег) – СЕО, и в помощь ему узко профильные специалисты с глубокими знаниями в прикладных областях: продажи, HR, GR, юристы, маркетологи, логисты, IT и СБ, в том числе. Поймите, нет и быть не может в коммерческой структуре ни оперов, ни следаков ☺. Тем, кто не наигрался в «Жеглова с Шараповым», лучше остаться в «органах», и заниматься тем, что нравится в рамках правового поля.
Правильное понимание своего места СБ proBUSINESS в команде позволяет избежать ненужного и вредного противопоставления и выстроить эффективное межфункциональное взаимодействие СБ не только с логистикой, но и со всеми другими службами. По счастью, у меня есть опыт такого сотрудничества с СБ.
Могу сказать, что совместная работа с СБ proBUSINESS помогает системно и стабильно наладить как выполнение KPI логистики в части снижения потерь, так и в целом выстроить рабочие процессы, исключить ресурсоёмкие процессы дополнительного контроля.
3. Какие явные и не явные потери несёт ритейл?
Как и в любой логистической цепочке, в ритейле возникновение потерь происходит при приёмке, хранении, отгрузке и транспортировке ТМЦ. Для каждого из метапроцессов есть свои характерные виды потерь. Независимо от того, на каком объекте цепочки производится операция – магазин это, РЦ или КДК, общий принцип определения проблемных (или узких) мест универсален. Предлагаю разобрать, просто для примера, кейсы явных и не явных потерь для каждого из этапов.
Приёмка товара (на склад, в магазин и т.д.)
Приёмка товаров осуществляется на каждом из объектов логистической инфраструктуры сети (HUB, РЦ, КДК, ТТ…). Поступление может быть, как от внешних поставщиков, так и от других структурных подразделений сети. Независимо от источника поставки, приёмка производится в соответствии общими требованиями, принятым в сети.
Что здесь важно: контроль соответствия принимаемого товара по количеству и качеству. Отсюда следуют и виды потерь.
Явные: недостача и пересорты из-за неправильного просчёта, выбраковка принятого некачественного товара. И если здесь всё более или менее понятно, то вот неявные потери, чаще всего остаются за пределами внимания операционного менеджмента.
Итак, начнём с конца ☺ процесса: на РЦ и в ТТ есть такой регламентированный процесс, как управление очередью поставщиков. Не будем углубляться в его прочтение, всем нам и без того известно, что нет для поставщика страшнее сна, чем сдача товара в торговые сети. Какие простои транспорта и «бюрократия» тоже всем известно. На первый взгляд, проблемы поставщика – это проблемы поставщика, какие потери у сети?
Так вот, первый вид не явных потерь – простой транспорта поставщиков. Это не только рост затрат на доставку товаров в сеть, которые несёт поставщик, но и потеря качества и ОСГ продукта (если товар категории fresh). В результате, что происходит: поставщик, который зашёл в сеть и предложил лучшее соотношение цены и качества за свой товар, вынужден закладывать в цену дополнительные потери, либо отказаться от поставок в сеть. В итоге, поставщик уходит к конкурентам, на наша сеть либо начинает покупать этот товар дороже (если ему нет альтернативы), либо закупать более дорогой и/или менее качественный товар. Как вы думаете, как это скажется на товарообороте и прибыли? Я не говорю уже о репутационных потерях!
Ещё один вид неявных потерь – это не своевременное приходование товара. Представьте себе, что в магазин поступил сборный паллет товара категории ultra-fresh. Продавцы магазина заняты печатью ценников, поэтому осуществили доверительную приёмку по паллетной карте, и оставили товар в подсобке или торговом зале. К размещению на холодные полки приступили через три, скажем, часа. В результате, сеть получает сверх нормативные списания и жалобы, негатив покупателей.
Как я сказал ранее, мы начали с конца. Сейчас упомяну и про потери в начале процесса:
Приёмка начинается с заказа. И если автозаказ не корректируется или корректируется не вовремя, происходит поставка тавара, который не будет реализован. Но при этом у РЦ нет оснований для отказа в его приёмке. Последствия понимаем: неэффективно использование мощностей хранения, снижение пропускной способности (отсюда, кстати, и очередь поставщиков), списания и прочие неприятности.
Хранение ТМЦ
Явные потери при хранении также всем известны. Это хищения, механические повреждения продукта, потеря качества при несоблюдении режима хранения и прочее.
Какие же не явные потери могут быть? Вкратце: перезатарка склада сезонными товарами снижает пропускную способность РЦ и ёмкость хранения. В результате, менеджмент вынужден сокращать запасы ходовых регулярных товаров, что приводит к возникновению out-off-stock. Клиенты приходят в магазин посмотреть на пустые полки. А как мы знаем, товар не проданный сегодня, не продан никогда. Если покупатель не купил сегодня одну пачку пельменей, завтра он не возьмёт две.
Отгрузка
Такие виды явных потерь, как хищения, повреждения и сверхнормативное нахождение продукции в зоне экспедиции, оставим за скобками. То, на что обычно не обращают внимание (примеры не явных потерь):
Водитель не соблюдает порядок загрузки заказов, 👉 и отсюда длительная выгрузка в ТТ с нарушением холодовой цепи (двери транспортного средства во время выгрузки открыты);
Не своевременно оформлены товаросопроводительные документы, 👉 отсюда простой гружёного транспорта, перерасход топлива, опоздание в ТТ, увеличение длительности рейса, снижение оборачиваемости транспорта. Кстати, снижение оборачиваемости транспорта – это предиктор роста транспортных затрат;
А за нарушением схемы размещения груза в транспортном средстве, 👉 следуют штрафы за перегруз по осям;
Транспортировка – это вообще отдельная тема и в отношении явных, и не явных, и полу-явных ☺ рисков.
Перечислять источники потерь можно очень долго, но для примера, я думаю, этого достаточно.
4. Какие способы борьбы с потерями в цепях поставок (говоря про ритейл) может использовать менеджмент?
Понятно, что если все отклонения процессов от нормы анализируются, и причины их возникновения известны, то и способы их устранения подобрать не сложно. Важно не замалчивать о них. К сожалению, из-за того, что многие компании практикуют «палочную» систему мотивации, а такие службы, как СБ и КРУ (в традиционном формате) ставят своей целью «охоту на ведьм», руководители остальных функций стараются в одиночку и негласно решить проблемы, сбои обуславливая различными объективным факторами. Или сгорают. Кстати, это тоже не явные потери предприятия. Ведь здесь и несоздающие ценности процессы «объяснительных-наказательных», а также затраты на ротацию персонала, включая руководителей, и продолжение проблемы, и расхолаживание рабочего персонала, хаос.
По-хорошему, отвечая на ваш вопрос, менеджмент может использовать любые законные способы борьбы с потерями. И здесь каждый из менеджеров будет использовать те способы, которые лично у него отработаны до совершенства. То есть, каждый руководитель будет использовать те методы решения задач, которые соответствуют его максимально развитым навыкам. Поэтому, здесь нам лучше поговорить о стратегии разработки методов борьбы с потерями в формате межфункциональных рабочих групп.
5. Межфункциональные рабочие группы СБ + логистика — это эффективно?
Конечно, эффективно. Любое конструктивное взаимодействие эффективно. В таком формате, субъектом борьбы с потерями является не конкретный менеджер СБ или логистики, а рабочая группа. Естественно, что в сравнении с набором персональных компетенций и навыков, «скилы» рабочей группы не в пример шире. Это как сравнивать зубочистку и швейцарский нож. Кроме того, как показывает практика, такие РГ способны синтезировать новые способы решения проблем гораздо быстрее, а результат получается сбалансированный и более универсальный.
Как это работает, в принципе, все понимают. Но для иллюстрации, предлагаю рассмотреть ещё один кейс. Итак, вводные:
- На склад поступает продукция c пакетом товаросопроводительной документации.
- Количество соответствует заявленному в документах.
- Внешний вид, маркировка продукции не вызывает подозрений.
Суть проблемы: По результатам входного контроля в лаборатории выявлено несоответствие фактических лабораторных показателей, заявленным в документах, подтверждающих качество (вместо продукта, изготовленного по ГОСТу, поставлен заменитель – суррогат).
С одной стороны, это ничего особенного – скрытый дефект, с которым поставленный продукт подлежит возврату или возмещению стоимости с учётом затрат на утилизацию. Однако, в случаях, когда поставка осуществляется для переработки или контрактной поставки, возникают и иные потери. Как в таких случаях действует традиционная система?
Логисты: По факту получения отрицательного заключения лаборатории, товар перемещается в изолятор брака, акт о выбраковки с остальными документами передается в отдел закупок. И,… ждём решения. Всё это время, производство стоит, отгрузка клиентам не осуществляется.
СБ: Хищения нет, процедура претензионной работы соответствует регламенту, для каких-либо действий нет оснований. В крайнем случае, будет отклонен поставщик по подозрению в мошенничестве (попытке продать дешёвый товар по заведомо завышенной цене под видом более дорогого). Но это, как говорится, не точно.
Явные потери исключены. А что с не явными? Итак, поставка нашим клиентам сорвана (или, скажем, конвейер встал); поставщик потерян (новый тендер, перерыв в поставках, рост закупочных цен) и пр. Эти потери не исключены. Гарантии, что в будущем ситуация не повторится есть? Нет, конечно! Соответственно, принятые меры по предотвращению потерь, не являются достаточными.
Рассмотрим, как может работать система proBUSINESS:
Создаётся межфункциональная группа и разрабатывается процесс «оценки и развития поставщиков». В ходе своей работы группа разрабатывает условия поставки, при которых поставщик обязывается организовать свою систему менеджмента качества продукции в соответствии с требованиями поставщика. Далее, группа изучает бизнесс-процессы поставщика и проводит оценку рисков возникновения отклонений, влекущих за собой потери. В частности, применительно к нашему примеру, СБ исключает возможность умысла подлога документов, а логист – своевременность внесения данных декларации о качестве в информационные базы поставщика, корректность их взаимосвязи с печатными формами. А также проверяется проверка операций на безопасность (на исключение возможности упаковки и отгрузки продукта не по заявке).
Почему сейчас подобный формат не сильно распространён? Что мешает?
Я периодически наблюдаю, что узкопрофильные специалисты пытаются поддерживать некую сакральность знаний и навыков. Скорее всего, это связано с опасениями за сохранение своих рабочих мест. Многие замыкают на себе информационные потоки, превращаясь в «ключевых» сотрудников. Кстати, подобное положение дел также создает риски как потери важной информации, контактов и процедур при потере сотрудников. Такую ситуацию можно менять только одним способом – создавая стабильную, комфортную корпоративную культуру. Это, кстати, ещё одно из направлений работы межфункциональных групп (СБ + HR).
6. Нужно ли такое взаимодействие в других отраслях (производство, 3PL, ТЭК, e-comerce и т.д.)?
Ну, это уже решает каждый конкретный руководитель, что больше подходит конкретно для его предприятия, его стиля управления. На мой взгляд, это стоит того, чтобы использовать преимущества коллективной работы. Тем более, что рынок развивается слишком быстро, появляются новые направления и функции, где ещё не сформировался достаточный квалифицированных узкопрофильных специалистов. Как раз здесь и приходит на помощь командная работа.