У меня команда из 15 человек. Один из самых частых вопросов, который мне задают коллеги из других компаний: «Почему у вас всего одна планёрка в месяц? Как вы вообще управляете процессами?». Для многих еженедельные, а то и ежедневные созвоны — это аксиома управления. Я же уверена, что это — главный признак проблем с процессами.
Давайте разбираться, почему мы отказались от частых совещаний и что нам это дало.
Зачем вообще нужны планёрки? Спойлер: не для контроля
За годы работы в разных проектах я поняла одну простую вещь: частые планёрки — это симптом. Симптом того, что:
- нет прозрачных процессов. Люди не понимают, что и как делают их коллеги.
- нет работающей системы управления задачами (Trello, Buildin и т.д.). Даже если она есть, её ведут «для галочки», для руководителя, а не для себя.
- нет доверия. Руководитель пытается контролировать не результат, а процесс, потому что не уверен, что без его надзора работа будет сделана.
Если вам как руководителю нужны ежедневные 15-минутные созвоны, чтобы понять, чем заняты ваши люди, — это красный флаг. Ваша задача — выстроить систему так, чтобы контроль процесса был не нужен. Нужно контролировать результат.
Почему ежедневные и еженедельные планёрки убивают эффективность?
Представьте классическую картину: собирается 5 отделов, 20 человек. Половина из них — рядовые сотрудники. Они час (а то и три) слушают, как руководители обсуждают проблемы, которые их не касаются. Они не могут ни уйти, ни заняться своими задачами. Их день разорван, а дедлайны никто не отменял. Это колоссальная трата ресурсов.
Что происходит в таких условиях:
- Планёрки становятся формальностью. Люди приходят не для решения вопросов, а чтобы отчитаться: «Я сегодня буду делать то-то и то-то». Это устный планировщик задач, а не стратегическая сессия.
- Создаётся иллюзия бурной деятельности. Кажется, что вы постоянно на связи, всё обсуждаете, собираете метрики. Но по факту — это просто шум, который мешает работе.
- Принимаются невзвешенные решения. Руководитель на лету рождает «гениальную» идею и сразу же спускает её в отдел как приоритетную задачу, не оценив ресурсы, текущую загрузку и процессы. Это ломает все планы.
Наша модель: одна планёрка в месяц на 2 часа. Что мы на ней делаем?
Мы пришли к модели, которая идеально работает для нас. Раз в месяц мы собираемся на большую общую встречу. Она длится около двух часов и состоит из двух равнозначных частей.
Часть 1: Рабочая (40-60 минут) — подведение итогов и стратегия
- Формат: каждый отдел кратко рассказывает о ключевых результатах месяца.
- Главный фокус — благодарности. Мы культивируем практику, когда отделы и конкретные люди говорят друг другу «спасибо» за помощь, поддержку и совместно выполненные задачи. Это не формальность, а важный элемент признания заслуг коллег.
- Обмен опытом: так как у нас много методистов, мы делимся находками: «Какую гипотезу я проверил?», «Что сработало?», «Что можно применить в других проектах?». Это вдохновляет команду и рождает новые идеи.
Часть 2: Тимбилдинг (60 минут) — про людей
- Задача: узнать друг друга лучше не как специалистов, а как людей. У всех есть семьи, дети, хобби, учёба и свои вызовы.
- Формат: мы не просто «висим в телемосте и болтаем». Мы структурируем этот процесс: заранее придумываем тему, формат, активности. Это могут быть:
- Игры и викторины (например, в Kahoot).
- Обсуждение нерабочей темы (книги, сериалы, путешествия).
- Короткие мастер-майнд сессии от сотрудников на любые темы (как руководитель отдела кураторов делает классные таблицы? как собрать кубик рубика?).
Итог: такая планёрка не выматывает, а заряжает. Она дает команде и цель (что мы сделали и куда движемся), и эмоциональную связь (мы одна команда). А в остальное время — мы работаем, потому что процессы и доверие позволяют нам делать это без ежедневного контроля.
Вывод: количество планёрок обратно пропорционально качеству выстроенных процессов в компании. Если вы чувствуете, что проводите в совещаниях больше времени, чем на реальную работу, — возможно, это повод не добавить ещё один созвон, а пересмотреть то, как вы работаете вообще.
P.S.: точечные планёрки по отделам мы проводим чаще, а всей командой собираемся раз в месяц.
А что вы думаете о частоте планёрок? Сталкивались ли с подобной проблемой в своих командах?
