Знакомая картина? Строители сдают объект «под ключ», а вам за месяц до открытия нужно набрать персонал, купить мебель и запустить продажи. Аврал, перерасход бюджета, стресс. Я делюсь планом, по которому работает управляющая команда, чтобы открытие стало точкой старта, а не финишем с испорченными нервами.
В статье разберем:
· Как синхронизировать стройку, поставки и найм, чтобы не терять месяцы.
· В какой момент тестировать инженерные системы, а в какой - отрабатывать заселение гостя.
· Почему отдел продаж начинает работать до того, как положен первый ковер.
Елена Бурулева, эксперт в гостиничном бизнесе. Опыт управления объектами в пяти регионах РФ. Приглашенный преподаватель Международного Университета SWISSAM.
Мой подход строится на простом правиле: управление отелем начинается не с открытия дверей, а с момента, когда вы видите только фундамент. Мы не приходим на готовое - мы растем вместе с объектом. Вот как это выглядит на практике.
Этап 1 (12 месяцев до открытия). Когда на площадке только стены.
Здесь решается, будет ли отель укомплектован в срок. Пока строители работают с фасадом, мы:
· Финализируем заказы на всю мебель и оборудование (FF&E). Промедление - гарантия пустых номеров в день открытия.
· Вводим в проект главного инженера. Его задача - говорить со строителями на одном языке, чтобы потом за красивой отделкой оказались нужные закладные и узлы.
· Поэтапно получаем заключения и утверждаем план благоустройства. Это нужно делать сейчас, а не когда во дворе уже пора сажать деревья.
Этап 2 (9 месяцев до открытия). Ядро команды и материальные потоки.
Фокус смещается с «железа» на процессы и людей.
· Наняты управляющий и финансовый директор. Их задача сейчас - не операция, а стратегия: бюджет, бизнес-модель, будущие контракты.
· Контролируем подключение к коммуникациям (электричество, вода). Без этого все встанет.
· Утверждаем финальные списки комплектации (OS&E - посуда, текстиль, хозрасход).
· Организуем логистику: где и как будем хранить тонны поступающих материалов и мебели.
· Выбираем и начинаем настраивать систему управления отелем (PMS). Без этого не будет ни учета, ни продаж.
· Составляем детальный график найма на все следующие этапы.
Этап 3 (6 месяцев до открытия). Приемка, команда, стандарты.
Строители формально сдают «коробку». Начинается наша самая активная фаза.
· Наняты главные всех ключевых служб (служба приема, питания, продаж). Они - будущие лидеры команд.
· Проведена детальная приемка здания с инженерами. Составлен список недоделок для строителей.
· Запущен массовый найм линейного персонала (администраторы, горничные, официанты). Идёт их базовое обучение.
· Проводятся первые тестовые прогоны инженерных систем под нагрузкой.
· Пишутся и согласовываются стандарты работы всех служб. Это наша будущая операционная библия.
· Инициирована процедура классификации (получения «звезд»).
Этап 4 (1-1.5 месяца до открытия). Тестовый режим и финальная настройка.
Период, когда всё должно сложиться в единую систему.
· Система управления (PMS) полностью интегрирована с каналами продаж, которые мы открываем после получения классификации.
· Проводятся комплексные тесты: инженерные системы проверяются на реальных сценариях (полная загрузка, пиковые нагрузки).
· Отрабатываются сквозные процессы обслуживания гостя: от бронирования до выезда. Участвует уже нанятый персонал.
· Финальная шлифовка и устранение всех выявленных недочетов.
Этот план - карта, по которой мы ведем проекты, чтобы открытие стало закономерным результатом, а не чудом. Он экономит время, бюджет и ваше спокойствие.
Если вы видите здесь знакомые боли своего проекта или только планируете вход в индустрию - давайте обсудим это в комментариях. Задавайте вопросы, делитесь своим опытом. И если этот план кажется вам полезным - сохраняйте себе, делитесь с коллегами. Подписывайтесь, чтобы не пропустить разбор конкретных кейсов.