Главные тезисы статьи:
· Почему выручка службы питания в отеле - это не только ресторанные продажи, а двойная бухгалтерия.
· Опасная иллюзия: как можно "нарисовать" прибыль F&B, не заработав ни рубля, и кто от этого проигрывает.
· Четкий алгоритм согласования: кто в команде отеля должен принимать решения об изменениях в пакетах питания, чтобы не навредить общему результату.
· Практические рекомендации для управляющих и собственников по контролю ключевых драйверов прибыли.
Елена Бурулева, эксперт в гостиничном бизнесе. Опыт объектов в пяти регионах РФ. Приглашенный преподаватель Международного Университета SWISSAM.
В управлении отельным F&B (Food & Beverage) кроется один из самых сложных и неочевидных для собственников механизмов учета. Многие оценивают работу ресторана и бара по очевидной выручке, но упускают из виду вторую, зачастую более весомую часть - внутренние сплиты. Непонимание этого принципа ведет к искаженной отчетности, внутренним конфликтам между службами и, что критично, к принятию неверных стратегических решений. Давайте разберем на реальных российских примерах, как построить прозрачную и эффективную систему.
Бюджетирование F&B: Два источника одной выручки
Выручка службы питания в отеле - это всегда сумма двух принципиально разных потоков.
1. Внешняя выручка (External Sales). Это деньги, которые платит сторонний гость, пришедший специально в ваш ресторан, или постоялец, сделавший дополнительный заказ в баре или через room-service. Все просто и понятно: продали блюдо - получили доход.
2. Внутренняя выручка (Internal Split / Transfer). А вот здесь начинается специфика отельного бизнеса. Когда гость покупает номер с завтраком, мини-баром или другим питанием, общая цена номера делится (сплитуется) между службой размещения (Rooms Division) и службой питания (F&B). Например, если номер с завтраком стоит 6000 ₽, а установленный сплит на завтрак - 1000 ₽, то 5000 ₽ идет в выручку от номерного фонда, а 1000 ₽ "перечисляется" в выручку F&B.
Правильное бюджетирование строится именно на этом раскладе: (Прогноз загрузки × Стоимость сплита) + Прогноз внешних продаж = План выручки F&B.
Контролировать здесь нужно два ключевых драйвера маржинальности: Food Cost (себестоимость продуктов, в идеале 25-35% в зависимости от концепции) и ФОТ (фонд оплаты труда, обычно 25-40% от выручки F&B). Именно их оптимизация, а не манипуляции со сплитом, ведет к реальной прибыли.
Осторожно: ловушка "бумажной" прибыли
Вот классическая ошибка, которую допускают управляющие или собственники, стремясь быстро "оздоровить" отчетность F&B. Представьте: ресторан работает в ноль, и руководство решает "помочь" коллегам, увеличив сплит на завтрак с тех же 1000 ₽ до 1500 ₽.
Что происходит?
· В отчете F&B: выручка и, возможно, прибыль растут. Картина становится красивее.
· В отчете службы номеров: выручка падает на те же 500 ₽ с номера, снижается ключевой показатель ADR (средняя цена номера).
· Общий доход отеля (Total Revenue) не меняется ни на копейку!
Это чистое перераспределение средств внутри предприятия, которое создает иллюзию эффективности и может нанести серьезный ущерб. Например, падение ADR негативно влияет на рыночную позицию отеля при сравнении с конкурентами (бенчмаркинг) и снижает общую стоимость активов. Вывод: рост прибыли F&B должен быть обеспечен реальной операционной эффективностью - снижением потерь, грамотным меню-инжинирингом, увеличением среднего чека во внешних продажах, а не бухгалтерскими манипуляциями.
Кросс-департаментное согласование: правило четырех подписей
Любое изменение, связанное со сплитами, пакетами питания или правилами их предоставления, - это стратегическое решение. Оно не может приниматься главой F&B в одиночку. Во избежание конфликтов интересов и искажения данных необходимо обязательное согласование с ключевыми руководителями:
1. Начальник службы приема и размещения (СПиР). Его команда продает эти пакеты, и изменения напрямую влияют на их финансовые цели и аргументацию для гостя.
2. Отдел продаж (Sales & Marketing). Изменение стоимости пакетов влияет на корпоративные тарифы, предложения для туроператоров и итоговую привлекательность отеля на рынке.
3. Финансовый директор. Он оценит влияние на общую финансовую модель отеля, налогообложение и управленческую отчетность.
4. Управляющий отелем (General Manager). Он принимает итоговое решение, взвешивая аргументы всех сторон и стратегические интересы всего объекта, а не отдельного департамента.
Только такой подход гарантирует объективность отчетности и синергию между службами.
Пример из практики: сетевой отель в Сочи, стремясь увеличить выручку F&B, ввел обязательный дорогой ужин в полупансион для участников конференций. Без согласования с отделом продаж это привело к потере ключевого корпоративного клиента, который нашел отель с более гибкими условиями. Общая выручка упала.
Заключение
Управление F&B в отеле - это искусство баланса между операционной эффективностью и честной бухгалтерией. Понимание механизма сплитов, фокусировка на реальных, а не "бумажных" драйверах прибыли и налаженная кросс-департаментная коммуникация - три столпа, на которых строится успешная работа. Внедрите эти принципы, и вы получите не просто отчет с красивыми цифрами, а реальный инструмент для роста доходности всего вашего отеля.
Если вам была полезна эта статья - ставьте лайк, делитесь ею с коллегами и подписывайтесь на мой блог! Здесь мы разбираем реальные кейсы и практики гостиничного бизнеса в России.