Перевод видео ECON 125 | Lecture 24: Michael Porter - Strategy
Канал о стратегии в Телеграм
На мой взгляд это один из лучших материалов от маэстро, рекомендую к прочтению.
Майкл Портер открывает свою лекцию для студентов Университета Северной Каролины извинениями за то, что не может присутствовать физически, но выражает энтузиазм по поводу возможности участвовать в этом инновационном курсе. Его цель на следующие 45тминут - дать всем способ мышления о стратегии, которая, как он отмечает, является словом, которое используется очень много и почти неразборчиво для описания множества разных вещей.
"В основе, у всех нас есть своего рода гештальт стратегии. Стратегия - это что-то вроде большой картины того, как организация собирается выиграть в своей среде, какой бы она ни была", - объясняет Портер. Однако то, что это на самом деле означает и как об этом думать, остается вопросом, с которым, по его наблюдениям, многие управленческие команды крупных компаний продолжают бороться.
Распространенное заблуждение о лидерстве
Портер сразу указывает на распространенную ошибку с которой сталкиваются большинство организаций, когда пытаются понять, что они делают в своей отрасли или на своем рынке. Они думают, что их работа состоит в том, чтобы быть лучшей организацией в своей отрасли - лучшей автомобильной компанией, лучшим розничным банком, лучшим производителем зубной пасты.
"Чтобы быть лучшими, мы должны придумать лучший продукт, лучший сервис, лучшую цепочку поставок, лучшую модель поддержки клиентов. И если мы сможем выяснить в нашей организации, как быть лучшими, как правильно сделать все эти ключевые измерения, мы в конечном итоге выиграем", - описывает он типичный процесс мышления, который следуют большинство организаций до сих пор, по крайней мере, по его опыту.
Не существует лучшей компании
Портер формулирует радикальную идею: действительно нет лучшей компании в любой отрасли, вся эта идея в некотором роде ошибочна с самого начала. Что такое лучший автомобиль или лучшая автомобильная компания? "Ну, это действительно все зависит, не так ли? Это действительно зависит от того, какие потребности эта компания пытается обслужить", - объясняет он.
Лучший автомобиль для обслуживания человека со средним доходом - это не лучший автомобиль для обслуживания кого-то, живущего в городской зоне без парковочного места, и это не лучший автомобиль для обслуживания других потребностей. Что такое лучший розничный банк? Все зависит от того, кто клиент и каковы потребности клиента. В практически каждом бизнесе существует множество различных клиентов.
"Невозможно быть лучшим в обслуживании каждой потребности каждого клиента. Это фундаментально ошибочный способ мышления о том, какова работа любой организации", - категоричен Портер. Вместо этого в мышлении о стратегии отправная точка действительно не в том, чтобы быть лучшим, а в том, чтобы думать о том, как мы можем быть уникальными.
"Как организация может создать уникальную ценность для клиентов, которых она стремится обслуживать? Это по-настоящему отправная точка для мышления о стратегии", - формулирует он. Если вы создаете уникальную ценность для клиента, которого вы выбираете обслуживать, вы действительно сможете выиграть. В то время как если вы пытаетесь быть лучшим в конкуренции в отрасли, это, как правило, приводит к своего рода конкуренции с нулевой суммой, где компании в конечном итоге начинают делать одно и то же и не способны преуспеть в долгосрочной перспективе.
"Фундаментальный вопрос стратегии действительно не о том, чтобы быть лучшим, а о том, чтобы быть уникальным", - резюмирует Портер.
Стратегия - это не цель, не действие, не миссия
Портер подчеркивает важные различия, которые многие управленческие команды не понимают. Он часто слышит, как менеджеры говорят: "Моя стратегия - быть компанией номер один в моей отрасли" или "Моя стратегия - расти быстрее, чем рынок". "Действительно ли это стратегия? Ну нет, на самом деле это цель, это фактически устремление", - поправляет он.
Это может быть хорошая цель, очень воодушевляющая цель, но стратегия - это не цель. Стратегия - это то, как вы собираетесь позиционировать себя, чтобы в конечном итоге, надеюсь, достичь своей цели. Как вы станете номером один? Как вы станете номером один или два или как бы вы ни описывали свои цели? Как вы фактически туда доберетесь? Что уникально в вас? Что дает вам преимущество? Почему вы будете номером один? Вот это стратегическая часть.
Также необходимо четко отделить стратегию от любого конкретного действия, которое вы хотите предпринять или думаете, что должны предпринять. Портер часто слышит: "Моя стратегия - выйти на международные рынки". "Является ли это стратегией? Ну, не совсем. Это шаг действия, это действие, которое вам, возможно, нужно предпринять, чтобы быть успешным, но это фактически не говорит, каково ваше уникальное преимущество. Это действительно не описывает, почему вы собираетесь выиграть. Это просто что-то, что вам нужно сделать как часть вашего путешествия по построению вашей организации", - объясняет он.
Стратегия отличается от любого индивидуального действия. "Стратегия - это позиция, которую вы стремитесь занять на рынке, и преимущество, на котором вы будете конкурировать", - определяет Портер. Затем будет много-много шагов действий, которые должны быть предприняты, чтобы туда добраться, но эти шаги действий - это не стратегия. Стратегия - это то основное понимание вашей отличительной позиции.
Наконец, стратегия отличается от миссии или видения. У многих организаций есть миссия, заявления о видении, описывающие их цель как организации, их устремления для обслуживания клиента и так далее. "Но миссия и видение - это тоже не стратегия", - утверждает Портер. Миссия и видение, как правило, мотивационные, очень широкие, очень вдохновляющие, и эти вещи хороши для мотивации организации, создания чувства цели, но опять же это не стратегия. "Стратегия очень конкретна. Она очень специфична. Она действительно о выборах, которые вы делаете о том, как вы собираетесь отличить себя и создать эту уникальную ценность для клиента", - разъясняет он.
Два уровня стратегического анализа
Портер объясняет, что ядро всей стратегии - это стратегия на уровне отдельного бизнеса. Есть много компаний, таких как General Electric, которые конкурируют во многих различных бизнесах - локомотивы для железных дорог, ветряные турбины, авиационные двигатели. Вопрос стратегии для диверсифицированной группы — это корпоративная стратегия. Но бизнес-стратегия действительно является ядром всей стратегии, потому что именно в отдельной отрасли, на отдельном рынке происходят доминирующие детерминанты того, выиграет компания или проиграет.
Результативность на уровне бизнеса является функцией двух вещей. Первое - это сам тип бизнеса, потому что бизнесы различаются по своей внутренней привлекательности с точки зрения прибыльности. Это то, что называется отраслевой структурой. Каждая компания конкурирует в отрасли, эта отрасль имеет структуру, и эта структура может сделать сложнее или легче для средней компании быть прибыльной и улучшать эту прибыльность с течением времени. Это одна часть стратегического мышления.
Вторая часть стратегического мышления - это позиционирование компании внутри отрасли, как эта компания отличается от своих конкурентов. Подумайте о General Motors против Ford против Toyota против BMW. "Превосходная результативность с точки зрения отличной прибыльности и роста затрагивается обеими этими вещами. Она затрагивается внутренней привлекательностью отрасли. Она также затрагивается качеством позиции, которую компания способна занять", - объясняет Портер.
Необходимо быть осторожными, чтобы разделить эти вещи. Нужно понимать, что движет успехом - это отраслевые вопросы, которые действительно движут прибыльностью, это вопросы позиционирования, или это некоторая комбинация двух. Вы можете иметь великую позицию в плохой отрасли, можете иметь посредственную позицию в прекрасной отрасли. Нужно понимать, откуда в конечном итоге идет результативность.
Пять конкурентных сил
Портер представляет модель, которую некоторые могли слышать - «Пять сил». Модель пяти сил говорит, что прибыльностью движет пять вещей в отрасли: конечная власть клиента давить на цену и снижать прибыльность; власть поставщиков входных ресурсов, компонентов, машин, услуг повышать свою цену и снижать прибыльность отрасли; есть ли заменители продуктов или услуг вокруг; барьеры входа - насколько трудно для новых компаний фактически войти в этот бизнес; и, наконец, природа соперничества среди компаний, которые уже в отрасли.
Портер приводит контрастные примеры. Авиалинии имеют ужасную прибыльность и имели в течение десятилетий, потому что у них непривлекательная отраслевая структура - слишком легко для клиентов переключаться, слишком много власти клиента, слишком много власти производителей планеров и двигателей, слишком много альтернатив самолету, и слишком много соперничества, потому что затраты фиксированы. "Это действительно делает авиалинии очень непривлекательной отраслью. Очень мало авиалиний зарабатывают деньги, и они не зарабатывают их очень долго", - констатирует он.
Напротив, бизнес-программное обеспечение является очень привлекательной отраслью, потому что клиент часто заблокирован, стоимость переключения с одного вида программного обеспечения на другое почти невозможна во многих случаях, нет продуктов-заменителей, барьеры входа очень высоки. "Так что программное обеспечение очень прибыльно. Средняя прибыльность намного выше в программном обеспечении, чем в авиалиниях. И это не случайность, это не циклично, это не случайность. Это связано с лежащей в основе отраслевой структурой", - объясняет Портер.
Два пути конкурентного преимущества
Как достичь прибыльности выше среднего в любой отрасли? "Ответ на это заключается в том, что есть действительно только два способа, которыми вы можете быть более прибыльными, чем ваш конкурент", - утверждает Портер. Один способ - вы можете быть в состоянии требовать более высокую цену, потому что вы предлагаете что-то, за что клиент готов платить больше. Это дифференциация - предложение чего-то лучшего, большего, разного, что клиент ценит.
Другой вид конкурентного преимущества - более низкие издержки. Если вы можете фактически делать что-то дешевле и более эффективно, и вы можете найти способ структурно иметь более низкие издержки, потому что вы перепроектировали способ, которым вы делаете вещи, это другой вид конкурентного преимущества.
Операционная эффективность против стратегического позиционирования
Портер вводит критическое различие между операционной эффективностью и стратегическим позиционированием - концепцию, которой не было в его ранних работах. Операционная эффективность означает делать те же вещи, что делают все остальные, просто лучше. Это о наилучших практиках - покупке лучшего оборудования, наиболее эффективных процессах, лучшем обучении. "Если вы не используете наилучшие практики, вы собираетесь проиграть, независимо от того, какова ваша стратегия", - предупреждает он.
Но теория говорит, что операционная эффективность, хотя и необходима, недостаточна для достижения превосходной результативности, особенно надолго. "Потому что если это наилучшая практика для вас, это будет наилучшей практикой для вашего конкурента, и медленно, но верно ваши конкуренты собираются выяснить это", - объясняет Портер. Если все, что вы делаете, - это внедряете те же наилучшие практики, очень трудно быть отличительным и уникальным и предлагать что-то другое.
Вместо этого, если все, что вы делаете, - это внедряете те же наилучшие практики, происходит то, что Портер называет стратегической конвергенцией. "Все начинают выглядеть одинаково. И где все компании выглядят одинаково и предлагают практически те же продукты с практически теми же функциями с практически теми же услугами, тогда что происходит - цена начинает падать", - описывает он негативный сценарий.
Операционная эффективность - это просто о выполнении наилучшей практики, там нет выбора. "Стратегия заключается в выборе того как вы собираетесь быть другим, не делать ту же вещь лучше, а выбирать быть другим, чтобы удовлетворить другую потребность клиентов, которых вы выбрали обслуживать. Это фундаментальное различие между операционной эффективностью и стратегическим позиционированием", - формулирует он ключевую концепцию.
Атрибуты выигрышной стратегии
Портер описывает базовые атрибуты успешной стратегии. Первый атрибут - организация должна иметь уникальное ценностное предложение. Вы должны предлагать что-то другое клиентам, которых вы выбираете обслуживать, чем ваши конкуренты. "Если вы пытаетесь быть лучше в производстве того же продукта с тем же производством с тем же сервисом для тех же клиентов по той же цене, у вас нет стратегии. Вы конкурируете на операционной эффективности", - предупреждает он.
Ценностное предложение - это ответ на три базовых вопроса. Первый: каких клиентов вы выбираете обслуживать? Это критический вопрос, на который каждая стратегия должна ответить. Типичный ответ по умолчанию: "Ну, мы будем обслуживать всех, кто хочет". "Это не стратегия. Это скользкий склон к посредственности", - категоричен Портер. Стратег должен понимать, каких клиентов вы фактически хотите обслуживать.
Следующий вопрос: какие потребности этих клиентов мы особенно собираемся попытаться удовлетворить уникально хорошо?
И третий вопрос: по какой цене - мы собираемся просить премию, предлагать паритет, делать скидку, потому что мы нашли способ быть действительно эффективными в удовлетворении потребностей тех, кого мы хотим обслуживать?
"Ключевой принцип стратегии заключается в том, что ваши ответы должны быть другими, чем у конкурентов", - подчеркивает Портер. Если вы обслуживаете тех же клиентов и удовлетворяете те же потребности по той же цене, у вас нет стратегии. Вы просто конкурируете на том, кто может делать ту же вещь лучше.
История IKEA: уникальность в действии
Портер переходит к детальному примеру IKEA, компании, которую он знает очень хорошо. IKEA не похожа на Ethan Allen или многие другие мебельные магазины. Отправная точка действительно в том, кого они пытаются обслуживать. "Они пытаются обслуживать людей, которые действительно ценят дизайн, которые ценят продукты хорошего качества и приличных материалов, но они обслуживают клиентов, которые фактически хотят получить это по очень низкой цене, очень низкой цене", - описывает Портер их ценностное предложение.
Портер знает эту компанию очень хорошо, потому что его старшая дочь Лана училась в Университете Пенсильвании. "И практически каждый раз, когда я ездил в Филадельфию, что было раз в шесть недель или около того, она часто звонила заранее и говорила: 'Папа, не мог бы ты арендовать внедорожник, когда приедешь?' И я говорил: 'Ну, конечно, но почему ты этого хочешь?' И она говорила: 'Ну, знаешь, я хочу поехать в IKEA'", - делится он личным опытом.
Так он очень хорошо узнал эту организацию. Стало ясно, что часто великие стратегии не включают традиционные схемы сегментации отрасли. "Клиенты IKEA не старые или молодые, хотя они немного смещены к молодым, но они довольно разные. Они не богатые или бедные, они, как правило, не супер богатые, но у них широкое разнообразие доходов. Но это люди, которые объединены в определенном наборе потребностей - компактные, эффективные по пространству предметы мебели, стиль и дизайн, но по очень низкой цене", - описывает он целевой сегмент.
Это приводит ко второму атрибуту успешной стратегии - у вас должна быть отличающаяся цепочка создания ценности. Если у вас та же разработка продукта, то же производство, та же цепочка поставок, та же поддержка клиентов, тот же вид маркетинга, у вас нет стратегии. "У вас может быть величайший слоган в мире о вашем ценностном предложении, но если цепочка создания ценности не позволяет вам быть уникально хорошим в создании этого ценностного предложения, тогда стратегия - это просто горячий воздух", - предупреждает Портер.
Если вернуться к IKEA, мы видим все выборы, которые они сделали в цепочке создания ценности. Ключевая вещь, которую они выяснили, была вся модульная концепция - если вы проектируете мебель так, чтобы её было легко собирать и разбирать, вы можете отправлять как входящую логистику, так и доставлять клиенту продукт в коробке из частей мебели, а не перевозить диваны и спальные гарнитуры, которые громоздки и дороги в транспортировке. Это был один из ключевых выборов, которые они сделали о том, как они собирались конфигурировать свою цепочку создания ценности.
Но было много других выборов. У IKEA огромные магазины, всё, что есть у IKEA, находится в магазине, нет выборов, нет опций, нет кастомизации. Там практически очень низкий сервис в магазине. "Если вы идете в IKEA и там кто-то, у кого есть рубашка IKEA, которая говорит IKEA, и вы смотрите в их направлении, они обычно разворачиваются и бегут в другом направлении. Они не хотят вам помогать. Это не их стратегия", - с юмором описывает Портер.
Их продукты хорошо описаны в интернете, хорошо описаны в магазине с точки зрения основных фактов и цифр, нет кастомизации. Они не хотят тратить деньги на то, чтобы был человек в магазине, который разговаривает с вами и обучает вас. Это не часть их стратегии, их ценностного предложения.
"В IKEA вы не можете купить предмет мебели. Всё, что вы можете купить, - это коробка", - продолжает Портер. Затем папа должен подъехать своим внедорожником, и вы должны положить коробку внутрь, и затем дочь и папа должны тащить коробку вверх по лестнице в её комнату в общежитии, и затем мы получаем предрождественский опыт - собирание мебели по частям. "Это их цепочка создания ценности. Это выборы, которые они сделали", - объясняет он.
"И это очень привлекательно для моей дочери Ланы, потому что она получает потрясающие вещи, которые крутые и привлекательны её дизайнерским чувствам, но она получает это по действительно низкой цене, и она готова делать все эти вещи", - продолжает Портер. Ей не нужен продавец, ей не нужно, чтобы кто-то приехал с фургоном и поставил мебель в её комнату. Цепочка создания ценности согласована с ценностным предложением, и это становится второй частью действительно великой стратегии.
Выбор: сердце стратегии
Третья часть - концепция трейд офф. "Все великие стратегии включают создание трейд офф. Трейд офф - это когда, чтобы сделать одну вещь действительно хорошо, вы намеренно выбираете не делать другие вещи", - определяет Портер. Он формулирует важную мысль: "Я люблю говорить, что реальный тест стратегии заключается в том, выбрали ли вы не делать вещи. Не то, что вы выбрали делать, но также то, что вы выбрали не делать".
Какие потребности вы не обслуживаете? Каких клиентов вы не будете пытаться угодить? Это существенно для всех великих стратегий. IKEA является отличным примером. "Я могу сказать вам прямо сейчас без неуважения к компании - я ненавижу IKEA. Мне это не нравится. Каждую минуту, когда я там, я несчастен и некомфортен. Я бы никогда там не делал покупки, я бы никогда не купил этот продукт. Мне не интересно собирать мебель. Мне не интересно брать свой внедорожник и везти это. Мне не интересно ничего из этого", - откровенно признается Портер.
"Моя дочь любит это. Я ненавижу это", - контрастирует он. И затем формулирует один из ключевых инсайтов: "Одна из очень интересных вещей о стратегии, и если вы можете запомнить одну или две вещи из этого разговора, запомните эту часть стратегии - готовность делать клиентов несчастными".
"Если вы собираетесь создать успешную стратегию, вы не должны пытаться сделать всех счастливыми. Вы должны сделать некоторых клиентов безумно счастливыми, но других клиентов вы не удовлетворите, и вы должны быть спокойны на этот счет", - настаивает Портер.
Если бы он заполнил карточку комментариев клиента после визита в IKEA, он дал бы им самые низкие оценки за всё. "Но IKEA нужно посмотреть на мою карточку комментариев клиента и сказать: нам всё равно, это не наш, это не то, кого мы пытаемся обслуживать", - объясняет он правильную реакцию компании.
В мире, где у нас есть все эти слоганы типа "вам нужно угождать вашему клиенту" и "восхищать вашего клиента", компании совершенно запутываются. Они думают, что их работа состоит в том, чтобы сделать всех счастливыми, и если кто-то оставляет жалобу, они должны быть очень внимательными к этому. "Большинство жалоб от людей, которые не являются вашими целевыми клиентами вы должны просто игнорировать", - советует Портер.
Но если один из ваших целевых клиентов дает вам негативную обратную связь, тогда вы должны приковать к этому всё ваше внимание.
Согласованность: соединение всего вместе
Четвертая характеристика великой стратегии - согласованность. Это соединение активностей в цепочке создания ценности, это создание того, чтобы способ, которым вы делаете одну активность, усиливал способ, которым вы делаете другую активность. В случае IKEA способ, которым они делают дизайн, влияет на способ, которым они делают производство, и способ, которым они делают производство, влияет на способ, которым они делают логистику, и способ, которым они делают логистику, влияет на способ, которым они управляют своими магазинами, и всё это взаимоусиливающее.
"Чтобы скопировать IKEA, вы не можете просто скопировать функцию, вы должны скопировать всё, потому что это действительно целое, которое создает преимущество", - объясняет Портер устойчивость их позиции.
Многие великие компании поддерживают свои преимущества десятилетиями. "Все знают стратегию IKEA сейчас уже 30 лет. Всё, что вам нужно сделать, - это войти в магазин, вы можете точно видеть, какова их стратегия. Никто не смог их имитировать. То же самое с Apple, то же самое с бесчисленными другими компаниями", - приводит он примеры. Причина в том, что стратегия по сути о создании выборов, создании компромиссов и связывании этих выборов вместе в связное целое.
Применение к некоммерческим организациям
Портер переходит к тому, как эти концепции применяются к некоммерческому миру. Почти у всех некоммерческих организаций есть клиенты, и нужно выяснить, кто этот клиент действительно, и научиться думать о тех, кому вы предоставляете услуги, как о клиенте. Очень важный пункт: "Ваш спонсор - это не ваш клиент. На самом деле клиент - это клиент, а спонсор - это спонсор", - подчеркивает Портер. Одна из величайших причин, почему некоммерческие организации терпят неудачу это то, что они не понимают этого пункта.
Вместо того чтобы выяснить, кто их реальный клиент, и предоставить что-то отличное этому клиенту, они занимаются получением финансирования. "И если приходит другой спонсор и хочет, чтобы они сделали что-то немного другое, тогда они делают это. И большинство некоммерческих организаций имеют ужасное стратегическое мышление, потому что они все тянутся в 17 различных направлений с каждым из их спонсоров, которые думают, что у них есть право диктовать, что организация делает, вместо того чтобы организация делала этот выбор, а затем позволяла спонсору решать, хотят ли они играть или не хотят играть", - описывает он фундаментальную проблему.
Вторая критически важная вещь о некоммерческих организациях - нужно начать понимать какова цель. В коммерческих бизнесах цель простая - это прибыльность. В некоммерческой организации нужно думать о цели как о ценности, какой-то социальной ценности или общественной ценности, которую вы пытаетесь создать.
"Ваша цель не прибыльность, но ваша цель - создать наивысшую ценность, которую вы можете, для набора клиентов, которых вы пытаетесь обслуживать", - формулирует Портер. Для этого нужно выяснить для кого вы ее создаете, а затем найти способы определить ценность и сделать результаты измеримыми, чтобы видеть насколько вы преуспеваете.
По оценке Портера только одна из десяти некоммерческих организаций создает реальную значительную ценность и некоммерческий мир готов к эпическому улучшению.
Роль лидерства в стратегии
В завершение Портер обращается к роли лидерства. "Стратегия - это работа лидеров, потому что только лидер видит целое", - утверждает он. Человек, отвечающий за маркетинг, видит мир через призму маркетинга. Человек, отвечающий за сервис, думает о сервисе. Каждый смотрит со своей колокольни. Поэтому архитектором стратегии должен быть лидер - у него есть перспектива всей организации.
Но выбрать стратегию недостаточно - её нужно донести до людей. "Держать стратегию в сейфе противоречит самой её сути, - объясняет Портер. - Цель стратегии - согласованность. Чтобы каждый в организации понял, что он должен делать на своем месте для движения компании вперед".
С четкой стратегией люди принимают правильные решения сами. Без стратегии лидер вынужден бегать по организации, угадывать и учить каждого, что делать. "А это невозможно. Стратегия - это инструмент согласованности, который помогает убедиться, что все гребут синхронно и в правильном направлении", - метафорически поясняет он.
Поэтому настоящее лидерство - это не только выбор правильного направления, но и удержание организации на этом курсе. Не поддаваться на отвлечения. Не копировать конкурентов. Не пытаться угодить всем подряд. "Великие лидеры держат организацию в фокусе", - резюмирует Портер.
Заключение
В заключение он отмечает: "Четкая стратегия дает организации огромный заряд энергии. Люди хотят быть частью чего-то особенного. Они хотят быть отличительными. Они хотят менять мир. И когда у компании есть четкая стратегия, а не просто копирование других, - это действительно мощная сила".
Канал о стратегии в Телеграм