Лидерство ≠ управление: история CEO Figma Дилана Филда
Большинство основателей переоценивают свои управленческие навыки, пока компания маленькая, а расплачиваются за это уже на этапе роста: команда выгорает, люди уходят, бизнес упирается в потолок. При этом многие уверены, что если они «лидеры по природе», то автоматически умеют управлять. История CEO Figma Дилана Филда показывает, насколько это ошибочное убеждение.
История Дилана Филда: лидер, который был «плохим менеджером»
Филд честно признаёт: он всегда чувствовал себя лидером и долго был уверен, что с управлением у него всё нормально. До тех пор, пока команда не выросла до сотен человек. Именно тогда стало очевидно: лидерство и менеджмент — разные наборы навыков.
Одно — видеть направление и зажигать идеей.
Другое — выстраивать отношения, держать ритм, регулярно разговаривать с людьми, управлять фокусом и ожиданиями команды.
Для предпринимателя это неприятный, но важный момент: харизма и сильное видение не компенсируют отсутствие управленческой системы. Если её нет, бизнес упирается в потолок даже при сильном продукте и рынке.
Что сделал Филд, чтобы переломить ситуацию
💜Признал, что лидерство ≠ управление.
Он отделил своё умение вести за собой от умения управлять людьми и процессами и признал, что во втором он объективно слаб. Это первый шаг, который большинство основателей оттягивают годами, списывая проблемы на не тех людей или сложные обстоятельства.
💜Научился у сильного управленца внутри компании.
Филд нанял директора по инженерии и начал буквально учиться у него менеджменту «по ходу игры»: как выстраивать регулярные коммуникации, как ставить цели, как спрашивать за результат, как строить отношения с командой. Такой формат — осознанное ученичество у тех, кто уже умеет — часто даёт больше, чем одиночное чтение книг.
💜Переопределил свою роль как CEO.
Вместо главного исполнителя он постепенно стал тем, кто отвечает за культуру, философию и ключевые решения компании. Это тот же переход, через который проходят другие основатели: от полного контроля и микроменеджмента к роли носителя культуры и архитектора системы, где решения принимаются не только через него.
Где ломается «ручное управление»
До 10–15 человек микроменеджмент может работать и даже давать скорость.
После 20–30 сотрудников сложность резко растёт: решений больше, связей больше, ожиданий больше. И один человек физически не может оставаться центром всех процессов, не тормозя бизнес и не выжигая команду.
Истории вроде Figma показывают одну закономерность: если не менять управленческую модель, рост превращается в источник постоянного напряжения, а не в развитие.
Управление — навык, а не черта характера
Управленцем не становятся автоматически вместе с ростом выручки. Это навык, который либо формируется осознанно, либо «добирается» через ошибки, потери людей и упущенные возможности.
Чем раньше собственник отделяет лидерство от управления и начинает системно развивать второе, тем выше шансы, что бизнес вырастет дальше ручного режима без перегрева и разрушения команды.
В АМИ мы регулярно видим: перелом в росте компании почти всегда начинается с изменения управленческого мышления собственника.
И это не про мотивацию. Это про систему.
