Приветствую вас, друзья! С вами Андрей Калашников – серийный предприниматель, инвестор и человек, который постоянно ищет новые грани и вызовы в мире бизнеса. Сегодняшняя тема родилась из моих наблюдений после недавней стратегической сессии, посвященной строительной отрасли.
Мы погрузились в мир бизнеса, где основой всего является проект. Будь то стройка, девелопмент, IT, маркетинговое агентство, редевелопмент, архитектура, инженерия или даже несерийное производство – везде мы сталкиваемся с уникальной спецификой. Меня всегда интересовал вопрос: насколько сложен или, наоборот, легок этот проектный путь?
В моей практике я видел, как такие компании, несмотря на кажущуюся простоту, сталкиваются с множеством подводных камней. От учета и распределения постоянных затрат до выстраивания эффективных организационных структур и управления денежными потоками. А ведь еще есть системы управления проектами, где ключевую роль играют руководители проектов – настоящие мини-предприниматели внутри компании.
В этой статье мы попробуем разобраться, в чем заключается истинная сложность проектного бизнеса, где кроются его основные вызовы и как можно эффективно управлять им, чтобы он приносил не только результат, но и удовлетворение. Мы поговорим о роли руководителя проекта, о тонкостях финансового управления и о том, как выстроить систему, которая будет работать на успех.
Хотите понять, как проектный подход может стать вашим преимуществом, а не головной болью? Тогда читайте дальше! И, конечно, если вы хотите глубже погрузиться в эту тему, обсудить кейсы и получить эксклюзивные материалы, подписывайтесь на мой Telegram-канал. Там мы разбираем такие вопросы на практике и делимся инсайтами.
Итак, начинаем!
Когда мы говорим о проектном бизнесе – будь то строительство моста, разработка сложного IT-решения или крупный редевелопмент – всегда возникает иллюзия простоты: вот есть заказчик, вот смета, вот команда, просто делай. Но реальность, как всегда, намного многограннее. Проектный бизнес не просто отличается от классического, он требует принципиально иного подхода к управлению, финансам и людям.
Хочу привести вам в пример несколько ключевых вызовов, которые я регулярно наблюдаю, работая с такими компаниями:
1. Тонкости финансового учета и P&L
Если в традиционном серийном бизнесе (например, в производстве или ритейле) P&L формируется относительно линейно, то в проектном бизнесе начинается "высшая математика". Главная проблема здесь — распределение постоянных затрат (костов).
Как "положить" зарплату бухгалтера или расходы на аренду офиса (которые являются постоянными) на конкретный проект, который длится год? Использовать пропорционально рабочему времени? Пропорционально бюджету? Выделять отдельный "корпоративный" фонд и учитывать его как убыток компании, а не проекта? От того, как вы решите этот вопрос, напрямую зависит, увидите ли вы реальную маржинальность каждого проекта.
Второй критический момент — признание выручки. Когда проект длится 1-2 года, как вы будете читать P&L по месяцам? Признавать выручку только по факту подписания финального акта (что может оставить компанию "в нулях" 11 месяцев из 12)? Или признавать её поэтапно, исходя из процента выполнения работ? Если вы выбираете поэтапный метод, важно, чтобы руководитель проекта (РП) четко понимал: фактическая готовность и готовность "по документам" должны совпадать, иначе вы рискуете нарисовать себе прибыль там, где её еще нет.
2. Организационные структуры: битва за приоритеты
Проектный бизнес часто порождает матричные организационные структуры. На первый взгляд, это логично: есть функциональные подразделения (бухгалтерия, HR, отдел инженеров, маркетинг), которые задают стандарты и администрируют людей. И есть руководители проектов (РП), которые нарезают задачи и требуют результатов в рамках конкретного проекта.
Проблема в том, что у многих сотрудников появляется два руководителя. Функциональный руководитель, который отвечает за их рост и методологию, и РП, который требует выполнения задач "здесь и сейчас".
В итоге, люди начинают метаться между приоритетами. Кто важнее? Чьи стандарты соблюдать? Когда у тебя два руководителя с разными целями (один хочет качество, другой — скорость и бюджет), осознать границы и полномочия становится нетривиальной задачей. Матрицы, безусловно, эффективны для бизнеса, но часто не очень удобны для людей. И задача СЕО — свести эти противоречия к минимуму.
3. Управление денежными потоками (CF Management)
В проектном бизнесе управление Cash Flow — это всегда "хождение по лезвию". Если у вас нет сопутствующих рекуррентных услуг (техническая поддержка, абонентское обслуживание), вы живете от крупного поступления к крупному поступлению.
Сравните: управлять деньгами, когда у вас 1000 мелких приходов в месяц (как в SaaS или рознице), гораздо проще, чем когда у вас всего один-два прихода в год. Постоянные затраты (зарплаты, аренда, налоги) при этом никуда не деваются! Они требуют ежемесячных выплат.
Отсутствие стабильного потока рождает кассовые разрывы. Это заставляет гораздо строже планировать доходы и расходы. Более того, здесь появляется неявная, но критически важная переменная: срок проекта. РП, который гонится за качеством, но растягивает срок проекта на три месяца, автоматически создает огромную проблему для финансового директора, потому что эти три месяца постоянные затраты придется покрывать из "заначки" или кредитных линий. РП не всегда осознают этот прямой удар по CF.
4. Система управления проектами (PMS)
Пока компания маленькая, все управление проектами умещается в один Excel-файл — так называемый "паспорт проекта". Но по мере роста и увеличения количества одновременно ведущихся проектов (и команд), Excel перестает справляться.
На определенном этапе приходит понимание, что нужна полноценная Система управления проектами (PMS). Это комплексный инструмент, который включает не только IT (переход от Excel к Microsoft Project, Bitrix24 и т.д.), но и строгие процессы, ролевые модели и коммуникации.
Нужно стандартизировать всё: от паспорта проекта, определения ролей и ресурсов до прорисовки дорожных карт, вех и майлстоунов. Без этого комплекса наступает хаос. Система должна четко показывать, сколько ресурсов (человеко-часов, денег) потрачено на каждом этапе и когда мы ожидаем следующее поступление.
5. Руководитель проекта
Если в классическом бизнесе, где есть четкая иерархия и устоявшиеся процессы, вечеринку зачастую вывозят CEO и его ближайшее окружение (CEO-1), то в проектном мире все немного иначе. Здесь настоящими "маэстро", от которых зависит успех всего предприятия, часто являются руководители проектов (РП).
РП – это не просто менеджер, который ставит задачи. Это человек, который берет на себя ответственность за конечный результат всего проекта, а это значит, что он должен уметь многое.
Модели РП могут сильно варьироваться. Существуют полнооркестровые РП, которые имеют в своем распоряжении целую команду, работающую исключительно над их проектом. Есть частичные РП, которые управляют командой, но при этом сотрудники могут быть задействованы и в других проектах. Есть РП, у которых изначально есть своя выделенная команда, и те, кто формирует её "под задачу".
Независимо от модели, суть остается неизменной: РП отвечает за P&L проекта. Это подразумевает, что он должен обладать не только глубоким пониманием сути самого проекта (будь то архитектурное решение, код или строительные нормы), но и быть финансово грамотным, уметь работать с бюджетами, контролировать сроки и обеспечивать необходимое качество.
В отличие от CMO (директора по маркетингу), CSO (директора по продажам), CPO (директора по продукту) или CTO (технического директора), которые фокусируются на своих конкретных областях, РП вынужден быть "мастером на все руки". Ему нужно видеть картину целиком, понимать взаимосвязи между различными функциями и принимать решения, которые часто выходят за рамки его непосредственной специализации.
Именно поэтому я так люблю РП. Это, по сути, мини-предприниматели внутри компании. Они принимают риски, управляют ресурсами, несут ответственность за прибыль и убытки, и от их компетенции, лидерских качеств и прозорливости напрямую зависит успех или неуспех всего бизнеса. Именно от этого слоя часто прорастает будущая управленческая элита компании.
Когда РП действительно понимает, что его успех измеряется не только в выполнении этапов, но и в финансовом результате проекта, он начинает действовать иначе. Он ищет способы оптимизации, предлагает более выгодные решения, внимательнее относится к расходам и срокам. Он перестает быть просто исполнителем и становится полноценным бизнес-партнёром компании.
Именно в этом кроется одно из главных преимуществ проектного бизнеса: возможность выращивать и развивать сильных управленцев, которые готовы брать на себя полную ответственность и двигать компанию вперед.
Итак, мы подошли к концу нашего погружения в мир проектного бизнеса. Отвечая на главный вопрос – сложен ли этот путь? – я бы сказал так: проектный бизнес не столько сложен, сколько требует особого, системного подхода и понимания его уникальной природы.
Мы увидели, что за кажущейся простотой – "есть задача, есть исполнитель" – скрываются глубокие вызовы в области финансового учета, организационного дизайна, управления денежными потоками и выстраивания эффективных систем управления проектами. Постоянные затраты, которые нужно "приземлить" на конкретный проект, матричные структуры с их неявными конфликтами, нестабильные денежные потоки и необходимость комплексных PMS – всё это требует пристального внимания.
Однако именно в преодолении этих вызовов кроется огромный потенциал. Ключевая фигура здесь – руководитель проекта (РП). Он не просто менеджер, а настоящий мини-предприниматель, который несет ответственность за P&L, сочетая в себе понимание сути проекта, финансовую грамотность и лидерские качества. Именно от его способности видеть всю картину и принимать взвешенные решения зависит успех.
Проектный бизнес, по сути, становится для компании мощнейшим инкубатором для выращивания таких лидеров. Он учит гибкости, адаптивности и умению работать на результат в условиях меняющейся среды.
Хотите глубже разобраться в тонкостях управления проектным бизнесом, узнать, как трансформировать вызовы в возможности, и получить эксклюзивные материалы, которые помогут вам в этом? Тогда я настоятельно рекомендую подписаться на мой Telegram-канал. Там мы регулярно обсуждаем эти темы, разбираем кейсы и делимся практическим опытом. Присоединяйтесь, чтобы вместе строить более успешное будущее для наших проектов!