К чему ближе сегодня ваша компания в части стратегического управления?
- Составили план на год и работаем по нему
- А зачем планировать, когда все меняется каждый день
- Обсудили цели на стратсессии и забыли, переключившись на текучку
- Готовы к нескольким вариантам развития будущего, используем сценарное планирование
Кажется, сегодня устойчивее оказываются не те, кто лучше угадал единственно-правильный прогноз… А те, кто видит альтернативы, прорабатывает их, обновляет исходные данные по мере поступления, адаптируется. Говоря проще – оперирует в реальном режиме времени вариантами действий = сценариями.
Когда план становится билетом в один конец…
А чего же хочет наш с вами мозг? Давайте признаемся честно… Предсказуемости, ясности, понятности, линейных изменений в динамике. И мы продолжаем обманывать себя и команду, сохраняя «линейную логику». В этой логике мы делаем один твердый прогноз по рынку, спросу, поведению клиентов и т.п. Строим под него план на год или более. И что потом? Героически пытаемся «втиснуть в него» изменчивую, непредсказуемую окружающую реальность. Даже когда последняя уже безвозвратно изменилась и помахала нам платочком, оставив нас в одной из 3-х ловушек линейного планирования:
- Иллюзия стабильности. Посчитали финансовую модель и зашили её в бюджет на год. Что дальше? Мозг цепляется за эти цифры как за «истину», даже когда внешние условия уже другие. Это порождает сопротивление изменениям: их воспринимают как «исключения», а не как норму внешней среды. Мы сами складываем у людей «кривую картину мира», далекую от реальности за окном. Помните «Стою на асфальте я в лыжи обутый. Толи лыжи не едут, то ли я… очень умный».
- Паралич решений при отклонениях. Что вызывает любое серьёзное отклонение от «намеченного плана»? Тревогу, растерянность, страх и желание «подтянуть показатели». Вместо вопроса «Не поменялась ли эта самая реальность?», руководители тратят энергию на косметический ремонт плана и поддержание «иллюзии стабильности». А не на адаптацию стратегии к действительности.
- Игнорирование слабых сигналов. При линейной оптике «слабые сигналы» = новые технологии, изменения в поведении клиентов, регуляторные инициативы — выглядят как шум. Но именно из них часто вырастают «ломающие» компанию и отрасли события, которые делают ваши прогнозы и планы бессмысленными.
Что может быть альтернативой?
Мне кажется, сценарное планирование сильно выигрывает в условиях неопределённости. Данный подход предлагает вместо одного «правильного будущего» несколько альтернативных картинок — от консервативного до стресс-сценария. И заранее увязывает их с действиями и ресурсами команды. Такой подход повышает адаптивность и устойчивость: команда лучше видит риски, быстрее реагирует на изменения и менее склонна к параличу решений в условиях шока – появлению в небе «черных лебедей».
В отличие от классического прогнозирования, задача сценариев — не угадать точные цифры, а очертить диапазон возможных исходов и «привязать» к ним ваши управленческие решения. Это снимает с лидеров иллюзию контроля. А вместо этого даёт ощущение готовности к изменениям и адаптации.
Как выглядит сценарное планирование «в полях», а не в учебнике
Первый вопрос, с кем и кому его делать? Как считаете? Исследования показывают, что особенно полезным становится обсуждение сценариев с кросс‑функциональной командой: так организация лучше понимает контекст, в котором живёт, и качественнее видит взаимосвязи между рынком, финансами, операционкой, производством, продажами и людьми. По сути, сценарное планирование — это инструмент коллективного стратегического мышления. И хорошее место для него – выездная стратегическая сессия. Которую я могу провести с вашей командой, можно поискать окна, начиная с конца января. Рабочий алгоритм, если хотите попробовать сами:
- Сформулируйте критический, стратегический вопрос, на который хотите получить ответ. Вопрос должен открытым (не подразумевающий ответ «да/нет») и сфокусированным на будущем (горизонт от года и более). Пример вопроса, который поставила команда клиента на одной из стратегических сессий: «Как сохранить чистую операционную рентабельность … % в условиях падающего российского рынка».
- Выделите ключевые факторы неопределённости. Это факторы, которые сильно повлияют на ответ в рамках поставленного ключевого вопроса выше. Исход которых невозможно предсказать с приемлемой точностью. Подумайте, какой фактор неопределенности 2026 будет важным для компании, которая активно использует кредитное плечо? Говоря проще – заемные средства. Какая самая важная неопределенность? Конечно же, «стоимость денег, как функция ставки рефинансирования ЦБ». Вы знаете, какой она будет в середине 2026? Я думаю, никто не знает… Только о вариации возможной догадываемся. В рамках стратсессии я на этом этапе использую «мудрость команды» по отработанному сценарию.
- Постройте матрицу сценариев. Возьмите 2 самые важные и независимые друг от друга неопределенности и сделайте их осями координат. Вы получите 4 квадранта — это и есть ваши опорные сценария будущего. Если продолжить наш пример выше и взять по оси Х «Стоимость денег как функция ставки рефинансирования», какие могут быть исходы в 2026-м? Снизится – благоприятный для нас исход. Не поменяется или повысится – не благоприятный исход. Дальше строим ось Y из второй неопределенности и получаем 4 квадрата сценариев.
- Привяжите к сценариям конкретные решения и триггеры. Сценарий без действий — это просто история. Для каждого сценария стоит проработать 3–5 ключевых управленческих шагов по продукту, затратам, рынкам, производству, людям. И определить «маячки», по которым вы поймёте, что сценарий активируется. Например: при повышении ставки рефинансирования выше 19% запускается пакет мер Х.
- Вплетите сценарии в управленский цикл. Сценарное планирование работает только тогда, когда все это регулярно пересматривается = прилаживается к реальности. Как часто это стоит делать сегодня? Скорее 1 раз в квартал… Хорошая новость – для мониторинга и подготовки черновика действий сегодня можно использовать ИИ-агентов. Что делает здесь команда? Опираясь на сигналы активных «маячков», корректирует и реализует план действий. Это превращает стратегию из статичного документа в живую историю.
Как сценарное планирование влияет на людей?
Исследования показывают, что современная неопределённость порождает высокий уровень тревоги и чувства беспомощности у сотрудников и руководителей. Честный разговор о сценариях, рисках и возможных действиях снижает эту тревогу: люди видят, что руководство не «делает вид, что всё под контролем», а готовит осмысленные варианты ответа на разные повороты событий.
Кроме того, сценарный подход формирует более зрелую культуру: в ней нормально говорить о рисках, ошибках и неприятных исходах, не впадая в панику. Это поддерживает вовлечённость — люди чувствуют, что с ними делятся реальной картиной, а не только «оптимистичным планом», и у них появляется пространство для личной инициативы в рамках сценариев. Вместо следования по мертвому, жёстко-заданному маршруту.
Как вам идея о переходе на рельсы сценарной стратегии?