Перевод видео Michael Porter: Aligning Strategy & Project Management
Канал о стратегии в Телеграм
Майкл Портер начинает свое выступление перед аудиторией проектных менеджеров с признания своего инженерного образования и любви к проектам. По его словам, управление проектами является ключевой дисциплиной менеджмента, которая делает вещи реальностью, особенно когда речь идет об изменениях, нестандартных задачах и инновациях. Однако центральная идея его выступления заключается в другом: любой проект или программа неизбежно встроены в общую стратегию организации.
Портер формулирует это следующим образом: "Если мы не понимаем эту стратегию, и если эта стратегия не продумана как следует, тогда мы не можем решить, правильный ли у нас проект или программа. Если у нас нет ясности в отношении стратегии, мы не можем решить, правильные ли у нас цели и спецификации для нашего проекта в терминах того, чего мы пытаемся достичь". Без четкого понимания общей стратегии практически невозможно связать проект с тем, что происходит в других частях организации, таким образом, чтобы в итоге создать ценность и конкурентное преимущество.
Почему проектные менеджеры не могут полагаться только на топ-менеджмент
Традиционный подход предполагает, что топ-менеджмент беспокоится о стратегии, сообщает ее команде, а проектные менеджеры просто обеспечивают соответствие проекта этой стратегии. Портер категорически не согласен с тем, что на это можно полагаться. Он отмечает, что для качественного выполнения работы необходимо иметь действительно хорошее представление о том, что представляет собой стратегия, и раз за разом обнаруживается, что высшее руководство часто не особенно хорошо умеет донести стратегию и сделать ее понятной.
"Я думаю, что все мы, сидящие в этой комнате, должны взять на себя ответственность за это тоже", - говорит Портер. Проектные менеджеры должны обладать пониманием и дисциплинами для осмысления стратегии и того, как связать ее с тем, что они делают, реально дополняя процесс передачи информации сверху вниз. По сути, Портер предлагает участникам не просто пытаться понять, что хочет топ-менеджмент, но активно участвовать в стратегической дискуссии. Его амбициозная цель на этот час: "Вы будете обучать своих начальников стратегии, потому что вы будете знать о ней больше, чем они".
Фундаментальная ошибка: стремление быть лучшими
Портер переходит к базовым концепциям стратегии, отмечая, что несмотря на то, что это хорошо устоявшаяся дисциплина с множеством курсов, стратегия до сих пор относительно неправильно понимается во многих организациях. Существует много неправильного использования слова "стратегия" и ошибочной простоты в том, как люди о ней говорят.
Когда Портер работает с компаниями практически из любой части экономики, он постоянно сталкивается с инстинктивной реакцией на вопрос о том, как выиграть: идеей быть лучшими. Многие CEO говорят, что хотят быть лучшей компанией в своем бизнесе - лучшим банком, лучшей автомобильной компанией, лучшим производителем зубной пасты, лучшим IT-вендором. Логика проста: если мы лучшие, мы победим, преуспеем и получим хорошую отдачу.
Что это означает для стратегии? Если вы пытаетесь быть лучшими, то должны определить лучший продукт, лучший производственный процесс, лучшую цепочку поставок, лучшую структуру отдела продаж, лучшую IT-платформу. Работа менеджмента и тех, кто занимается реализацией, заключается в том, чтобы выяснить все это и достичь этого. Предположение состоит в том, что если вы можете делать все эти вещи и быть лучшими, вы победите.
Портер считает это катастрофическим способом мышления о стратегии.
Не существует "лучшего"
Первое и наиболее очевидное в этом способе смотреть на мир заключается в том, что лучшего не существует. Нет лучшей автомобильной компании - сама идея не имеет смысла. Портер задает риторический вопрос: "Есть ли лучшая машина?" И сам отвечает: "Нет, все зависит. Все зависит от того, кому эта машина предназначена служить".
Если машина предназначена для очень состоятельного человека, который разбирается в технологиях и полон самомнения, это один тип автомобиля. Утилитарная машина для кого-то, у кого немного денег и кто хочет хороший расход топлива - это совершенно другой тип. "Есть много хороших машин, есть много лучших машин. Все зависит от потребности и клиента, которого вы пытаетесь удовлетворить", - резюмирует Портер.
Идея о том, что существует один способ конкурировать в любом бизнесе, просто неверна. Часто существует множество способов конкурировать, множество различных способов создания ценности для клиентов, которых вы выбираете обслуживать. "Суть стратегии не в том, чтобы быть лучшими, а в том, как мы уникальны, как мы можем создавать уникальную ценность для клиентов, которых наша организация пытается обслуживать", - формулирует Портер ключевую мысль.
Одна из аксиом конкуренции и стратегии состоит в том, что невозможно удовлетворить потребности каждого клиента. Если вы попытаетесь удовлетворить потребности всех, велика вероятность, что вы не будете особенно хороши в удовлетворении чьих-либо потребностей. Это очень мощная идея стратегии.
Стратегия как уникальность
Портер формулирует центральную идею: "Стратегия по сути заключается в конкуренции через уникальность". Если вы обнаруживаете себя в ситуации, когда конкурируете с конкурентами на одних и тех же вещах, у вас проблемы. Если вы пытаетесь производить по самой низкой цене, и они пытаются производить по самой низкой цене, и вы находитесь в гонке за самую низкую цену, что произойдет? Это называется конкуренцией с нулевой суммой - вы просто устроите гонку на дно и посмотрите, у кого будет самая низкая прибыль.
С другой стороны, если вы думаете о том, как быть уникальным, обнаруживается, что это скорее конкуренция с положительной суммой. Если вы найдете способы отличить себя и создать преимущество, действительно удвоив усилия в этих направлениях, вы в конечном итоге сможете преуспеть, и ваш конкурент тоже может преуспеть.
Портер подчеркивает принципиальное различие между операционной эффективностью и стратегией. Компании тратят огромное количество времени, усилий и денег, пытаясь быть более эффективными - производить дешевле, делать вещи быстрее, обеспечивать лучшее качество. Они внедряют всевозможные процессы улучшения, такие как Total Quality Management, Six Sigma, аутсорсинг, реинжиниринг. Все эти усилия критически важны, они имеют огромное значение, компании должны это делать. Но проблема в том, что это не стратегия.
"Операционная эффективность - это не стратегия", - заявляет Портер. Операционная эффективность означает делать те же вещи, что делают ваши конкуренты, просто пытаясь делать их лучше. Стратегия же касается выбора другого набора действий, определения своей уникальной позиции - какие клиенты, какие потребности, какие способы доступа к этим клиентам вы выбираете.
Пример IKEA: воплощение стратегической уникальности
Чтобы проиллюстрировать концепцию, Портер делится личной историей об IKEA. Он рассказывает, как его дочь, учась в колледже, попросила арендовать внедорожник. Вскоре выяснилось, что причина была в том, что она хотела ездить в IKEA. Пять-шесть раз в течение учебного года они ездили в IKEA: дочь заходила, делала покупки, заранее зная онлайн, что она хочет, находила нужное в магазине, брала бирку, шла на склад, забирала коробку, загружала ее во внедорожник. Это был ритуал, и дочь обожала эту компанию.
"Я ненавидел это", - признается Портер с характерной прямотой. Он не может себе представить, что когда-либо купит что-то в этом месте, ему не нравится почти ничего в нем. "Я не хочу коробку. Я хочу помощь. Я хочу цвет, я хочу..." - перечисляет он свои предпочтения.
Эта история прекрасно иллюстрирует ключевую мысль: "Не существует лучшего. Не существует лучшего способа конкурировать". И все же так много компаний запутываются, думая именно так. IKEA выбрала совершенно определенную группу клиентов и совершенно определенный способ создания для них ценности - который абсолютно не работает для другой группы клиентов, таких как сам Портер.
Тест для хорошей стратегии
Портер предлагает несколько критериев для проверки качества стратегии. Первый - это интеграция выборов по всей цепочке создания ценности. Это нечто действительно критически важное, что делают многие хорошие проекты и компании. IKEA является отличным примером того, как различные элементы стратегии спроектированы так, чтобы усиливать друг друга, подпитывать друг друга, использовать преимущества друг друга.
Второй ключевой тест стратегии - это непрерывность. "Если вы постоянно мечетесь туда-сюда и меняете свое позиционирование, вы никогда не выиграете", - утверждает Портер. Нужно в определенном смысле сделать ставку, нужна некоторая непрерывность в том, что касается позиционирования, ценностного предложения, того, кого вы пытаетесь обслуживать и как вы настраиваете то, что делаете, чтобы лучше всего это выполнить.
Без этой непрерывности невозможно обучать коллег, обучать сотрудников, просвещать клиента, работать совместно с поставщиком. Если все не понимают, кто вы и кем вы пытаетесь быть, очень трудно выиграть. У многих компаний наблюдается своего рода "стратегическая цикличность" - в этом году делаем ставку на сервис, или что-то еще в зависимости от текущих трендов во внешней среде.
Портер предлагает широкий способ осмысления всего того, о чем он говорит: в какой конкуренции вы находитесь? Слишком многие компании оказываются в конкуренции с нулевой суммой, где они делают практически то же самое - продукты похожи, характеристики похожи, если один делает что-то, другой это имитирует. Когда это происходит, цены идут вниз, выигрывать очень сложно, прибыльность уходит из бизнеса, и в конечном итоге даже при большей доле рынка вы можете не зарабатывать много денег.
Идеально нужно создавать конкуренцию с положительной суммой. Это не означает отсутствие конкуренции, это означает другой тип конкуренции, в которой вы вырезаете пространство, которое хотите доминировать и выигрывать. Вы делаете выборы, которые, если вы последовательны, устойчивы и креативны в их отношении, позволят вам отделить себя от конкурентов.
Стратегия не может быть секретом
Если выгоды от стратегии должны быть реализованы в любой организации, стратегия не может быть секретом. Портер вспоминает старые времена, когда стратегия была чем-то, где существовали конфиденциальные копии стратегических документов, и только нескольким людям разрешалось знать о них. Отчасти это было потому, что у них была неправильная идея стратегии - речь шла о том, внедряем ли мы эту новую функцию, которую мы хотим держать в секрете.
Существует потребность в безопасности и конфиденциальности в технологиях, и Портер это принимает, но на уровне стратегии - что представляет собой наше ценностное предложение, какие ключевые клиенты, которых мы пытаемся обслуживать, какие фундаментальные потребности мы собираемся уникально лучше удовлетворять - такие вещи должны быть хорошо поняты глубоко в организации.
Портер преподает интенсивный курс в Гарварде для CEO очень крупных компаний, и одна из вещей, о которых много говорится, это то, что одна из фундаментальных работ лидера - быть учителем стратегии, профессором стратегии. Это означает постоянно коммуницировать: "Кто мы? Кого мы пытаемся обслуживать? Как мы пытаемся преуспеть? Кто наш целевой клиент? Каково наше ценностное предложение?" - повторяя это снова и снова, потому что это должно проникнуть в мозги множества разных людей, которые занимаются разработкой продуктов, продают продукт каждый день, обеспечивают поддержку клиентов.
"Коммуницирование стратегии действительно, действительно важно", - подчеркивает Портер. Те, кто участвует в реализации стратегий, должны усилить и улучшить эту коммуникацию - это ключевая часть их работы.
Ответственность за стратегию
В конце концов, стратегия - это ответственность лидеров на всех уровнях организации. Лидерам необходимо различать операционное улучшение и стратегию, держать эти вещи раздельными, понимать ключевые принципы. Если вы управляете бизнесом, то именно вы должны в конечном итоге сделать некоторые из этих выборов, последовательно и неустанно сообщать о том, что представляет собой ваша стратегия, поддерживать дисциплину.
Одна из вещей, которая происходит в организациях изо дня в день - идеи всплывают, у людей есть мысли, инвестиционные банкиры приходят со сделками, вендоры приходят с новыми вещами. Если не быть осторожным, не будет никакой стратегии, потому что вы в итоге будете делать всевозможные разные вещи, и все они в конечном итоге не будут согласованы. "Я люблю говорить, что стратегия проверяется каждый день", - резюмирует Портер. Ясны ли вы, понимаете ли свои компромисы, понимаете ли выборы, которые вы сделали, и придерживаетесь ли их, пока не произойдет что-то катаклизмическое и вам не придется изменить стратегию.
Но в большинстве организаций это происходит не очень часто, если вы были вдумчивы, осторожны и строги в отношении своего бизнеса.
Заключение
Портер завершает свое выступление, подчеркивая еще раз, что то, что делают проектные и программные менеджеры, встроено в стратегию. Степень, в которой они могут улучшить связь и понять связь, окажет большое влияние на конечную силу того, чем они управляют. Но он также хочет подчеркнуть еще раз, что работа менеджеров проектов - это не просто быть пассивными получателями указаний сверху вниз об этих идеях.
"Ваша работа - помочь сделать это двусторонним процессом углубления и понимания, чтобы организация получила большую силу, большую ясность и в конечном итоге большую эффективность", - заключает Портер, призывая аудиторию взять на себя активную роль в стратегическом процессе своих организаций.