Представьте ваш понедельник.
Вы только открываете ноутбук, а в дверь уже заглядывают:
— «Помоги, не получается…»
— «Я не понимаю, а как сделать?»
— «А оно не делается…»
И вот вы снова не руководитель, а «дежурный по решениям». Дёргают за каждую деталь, любое движение команды упирается в вас.
А теперь другая картинка.
Понедельник - это день, когда вы получаете готовые результаты и предложения. Команда приходит не с «помоги», а с «мы сделали так, вот варианты, давай выберем лучшее».
Обе картинки - реальны. Вопрос только в одном: что здесь не так?
Но хочется иногда махнуть рукой: «Да команда у меня слабая, все инфантильные. Нормальных людей нет». Или наоборот: «Наверное, я плохой руководитель, раз все идут только ко мне».
Правда в том, что чаще всего никто не виноват. Есть система, в которой люди постепенно привыкают к определённой роли.
Если каждый раз, когда сотрудник: не уверен, боится ошибиться, не знает, как лучше …он приходит к вам — и получает готовый ответ, мозг быстро усваивает: «Зачем думать самому, если можно спросить руководителя?»
И команда становится зависимой, как ребёнок, которому взрослый не даёт ни шанса попробовать самому.
Важное правило руководителя:
«Я отвечаю за рамку и результат, команда — за решения внутри неё»
Контроль не обязателен быть жёстким. Он может быть структурой, в которой команда способна двигаться без вас. Как это выглядит на практике?
1. Вы задаёте рамку и цель
Не просто «сделайте красиво», а:
- Что нужно получить на выходе?
- К каким срокам?
- Какие ограничения есть (бюджет, ресурсы, регламенты)?
2. Вы даёте право выбирать способ
Вы не диктуете пошаговый рецепт. Вы говорите: «Вот цель, вот ограничения. Подумайте, как можно к этому прийти».
3. Вы оставляете за собой несколько точек контроля
Не «приходите ко мне с каждым шагом», а:
- промпромежуточная точка (через 2–3 дня/неделю)
- финальная проверка
- возможность задать вопросы по пути
То есть вы держите систему, а не каждую микродеталь.
Как перестать быть «дежурным по решениям» и при этом не бросить команду
Важно не просто сказать: «Всё, теперь вы сами», — а постепенно разворачивать мышление команды.
Можно начать с простого правила: «Приходи не только с проблемой, а хотя бы с одним-двумя вариантами решения».
Это не про жёсткость. Это про развитие.
Сотрудник приходит:
— «У меня не получается, что делать?»
Вы мягко возвращаете ответственность:
— «Какие ты видишь варианты? Давай посмотрим вместе».
Сначала варианты будут простыми и неидеальными. Но в какой-то момент вы увидите, как человек уже заходит с фразой: «Есть такая проблема, я предлагаю решить её вот так. Как тебе?»
И вот в этот момент рождается самостоятельность.
Что важно донести текущей команде
Очень по-человечески и честно:
- «Я доверяю вам, мне важно, чтобы вы думали сами»
Не потому что вы устали, а потому что хотите, чтобы люди росли. - «Ошибки - это часть процесса, а не повод казнить»
Без этого фразы про самостоятельность не работают: человек будет бояться экспериментировать. - «Ваша зона ответственности не только сделать, но и предложить, как лучше». Вы прямо озвучиваете ожидание: не «исполнить», а искать решения.
Можно даже договориться о новых правилах взаимодействия:
- не задаём вопросов «что делать?» без своей версии;
- на планёрке каждый говорит не только «что сделал», но и «какие решения попробовал»;
- вопросы, где вы реально нужны, выносите отдельно, чтобы не превращаться в живой чат-бот.
Кого важно выбирать заранее, чтобы не получить вечных «дергачей»
При найме стоит смотреть не только на опыт и «работал в похожей сфере», но и на отношение к ответственности.
Несколько маркеров самостоятельного человека:
- он задаёт уточняющие вопросы, а не ждёт, что ему всё разжуют;
- в примерах из опыта говорит про решения, а не только про «мне сказали — я сделал»;
- в сложных ситуациях рассказывает, как искал выход, а не только «как тяжело было»;
- задаёт вам вопросы про роль, цели, формат работы — значит, сам думает о том, как в эту систему встроиться.
На собеседовании можно задавать прямые вопросы:
- «Расскажите о ситуации, когда не было понятного ответа — что вы делали?»
- «Был ли момент, когда руководитель был недоступен, а решение нужно было принять?»
- «Что для вас значит самостоятельно отвечать за результат?»
Ответы много скажут о том, будет ли этот человек приходить к вам с каждым «помоги» или станет тем, кто однажды скажет: «Я уже разобрался, держу вас в курсе».
И вот еще несколько вопросов для размышления
Если хочется не просто прочитать статью, а что-то в себе поменять — попробуйте честно ответить для себя:
- В каких ситуациях я сам(а) по привычке даю готовое решение, вместо того чтобы задать вопрос?
- Где мне проще сделать самому, чем объяснить и дать человеку вырасти?
- В какой зоне я готов(а) уже сейчас позволить команде больше самостоятельности — без риска для бизнеса?
- Что изменится для меня, если команда начнёт приходить не с «помоги», а с «предлагаю так и так»?
Иногда один такой честный разговор с собой становится началом совершенно другого понедельника.
Того самого, где вы — не «дежурный по спасению», а лидер, у которого команда действительно умеет работать сама.
Больше секретов про найм и управлению командой — в моем тг-канале