Тендерный отдел и мотивация: почему «универсальной схемы» не существует.
Ася Муфтахина в своём выступлении объясняет простую, но часто упускаемую вещь: систему мотивации нельзя собирать в вакууме. Она напрямую зависит от того, какой у вас тендерный отдел и на какие действия реально может влиять тендерный специалист.
Именно из-за этого у одних компаний мотивация не работает, а у других даёт рост — хотя KPI и проценты могут выглядеть похожими.
Две ключевые классификации тендерных отделов:
Чтобы правильно собрать мотивацию, Ася предлагает сначала определить тип отдела по двум водоразделам.
1) По взаимодействию с заказчиком: холодный и тёплый
Холодный тендерный отдел — тендерные специалисты сами находят тендеры. Контакта с заказчиком до участия нет: нашли → проанализировали → подали.
Тёплый тендерный отдел — тендеры приносит коммерческий отдел / отдел продаж, а тендерный специалист оформляет и подаёт заявку.
Важно: обе модели «легальны» и не нарушают законодательство — и холодные, и тёплые отделы существуют на одном и том же рынке.
Что ещё важно:
У тёплого отдела конверсия «подача → победа» может быть близка к 100%.
У холодного конверсия зависит от отрасли и может сильно различаться.
2) По организации работы: проектный и функциональный
Проектный тендерный отдел. Тендер = проект от начала до конца. Специалист ведёт полный цикл:
поиск → расчёт/анализ (или организация расчёта) → подача → контракт → контроль исполнения → контроль оплаты (дебиторки).
Функциональный тендерный отдел — специалист отвечает за часть функций, например: только поиск и подача, или подача и подписание, и т.д.
Ася отдельно подчёркивает: нет “лучшей” модели. У проектной и функциональной есть плюсы и минусы. Например, проектный специалист сложнее в найме, но при функциональной модели больше «стыков», а значит выше шанс сбоев.
Главный принцип мотивации: платим за то, на что человек влияет.
Ася формулирует базовую логику: в мотивацию нельзя закладывать показатели, на которые сотрудник не может влиять (за редкими исключениями — когда это скорее «бонус от компании», а не управленческая мотивация).
От этого и строится схема.
Пример 1: проектный + холодный тендерный специалист
Это сотрудник, который сам находит тендеры и ведёт их до оплаты.
Ключевые действия:
- найти тендер
- выиграть тендер
- удерживать дебиторку в допустимых рамках (или стремиться к отсутствию)
Логичная конструкция мотивации:
- Оклад
- KPI (например: всё, что пришло в работу — подано; контроль дебиторки в заданном пределе)
- Процент — от оборота или от маржи (компания выбирает, как считать)
Пример 2: тёплый + функциональный тендерный специалист
Это специалист, который получает тендеры от продаж и его задача — корректно провести подачу.
Ключевые действия:
- обработать все входящие заявки
- подать в срок
- добиться, чтобы заявки были приняты (без отклонений)
- доводить тендер до понятного результата (если применимо)
- подписывать контракты (если это часть его функции)
Конструкция мотивации:
- Оклад
- KPI
- 100% переданных заявок обработаны и поданы корректно, приняты заказчиком
- доведение до результата / 100% подписанных контрактов (если в зоне ответственности)
Ася отмечает: в такой модели оклад часто больше, а KPI может занимать существенную долю мотивации (например, условно 50/50).
«Объединяющий» бонус: когда можно дать процент даже тем, кто не влияет на продажи
Ася приводит исключение: иногда компания специально делает общий бонус за оборот, даже если человек напрямую на него не влияет — как элемент культуры “мы все ответственны за результат”.
Это может быть: не процент, а фиксированная логика вроде «1000 рублей за каждый 1 млн оборота».
Дополнительные рычаги KPI: под задачи бизнеса
Система мотивации — не одна настройка на 10 лет. Ася подчёркивает: её можно и нужно использовать как инструмент управления эффективностью.
Пример из выступления:
если тендерный специалист подаёт заявки, но не приходит на аукцион, можно добавить KPI на участие в торгах (когда это актуально).
Но при этом не нужно превращать мотивацию в монстра из 15 показателей и менять всё каждый месяц.
Ещё один важный слой: тип самого тендерного специалиста
Ася делит тендерных специалистов на два условных типа — без негативной оценки:
«Бухгалтер»
Про аккуратность, внимание, следование инструкциям.
Чаще тяготеет к:
- окладной мотивации
- функциональной роли
«Продавец»
Про амбиции, инициативу, запрос на деньги, готовность к проценту.
Чаще тяготеет к:
- процентной мотивации
- активности и расширению результата
Есть и универсалы (часто — проектные специалисты), которые «тащат весь проект» и нормально работают и с документами, и с коммуникацией.
И здесь связка прямая: тип отдела ↔️ система мотивации ↔️ тип специалиста ↔️ найм и описание вакансии.
Например, “маленький оклад + большой процент” даст широкую воронку найма и не случится «быстро», но может привести к человеку, которому реально комфортно жить на проценте.
Главная мысль выступления простая и практичная:
система мотивации начинается не с “процента” и не с “оклада”, а с ответа на вопрос — на что сотрудник реально влияет.
А дальше уже вы собираете конструкцию под тип вашего тендерного отдела (холодный/тёплый, проектный/функциональный) и под тип специалистов, которых вы наняли или хотите нанять.
6 бесплатных материалов о тендерах и тендерных отделах:
▫️4 неочевидные ошибки начинающих. То, о чем вы точно не подумали заранее
▫️Курс молодого бойца по 44фз и 223фз. База про тендеры
▫️Как получить независимую гарантию самостоятельно? Инструкция
▫️Как настроить поиск тендеров в агрегаторе? Инструкция
▫️10 ошибок в тендерных продажах. Для опытных
▫️Как создать систему бизнес-аналитики в тендерном бизнесе?
Telegram-канал: https://t.me/+GtvaTAtMnMYyYzhi