Большинство компаний говорят о командах, но немногие действительно понимают, почему одни команды дают результат, а другие - нет, даже с сильными людьми и хорошими условиями.
В новом выпуске «Легенд Синергии» интервью с Дмитрием Андреевым, выпускником Executive MBA Университета «Синергия» и основателем PlayStand. Его путь начался с любви к математике и очень личного вопроса:
Каким будет образование и развитие людей в мире, который уже живёт в цифре?
Сегодня решения его команды работают с корпорациями, управленцами и получили признание на федеральном уровне.
Это разговор не про технологии ради технологий. Мы говорим о том, как меняется логика работы команд, какое мышление сегодня действительно масштабирует бизнес, что даёт Executive MBA предпринимателю с опытом и какие навыки станут решающими в ближайшие годы.
Иногда путь в технологии начинается не со стартапов, а с первого класса и любви к цифрам.
Дмитрий, какой самый ранний эпизод в вашей жизни объясняет, почему вы пришли к технологиям и к тому, чем занимаетесь сегодня?
Если смотреть совсем в начало, то это математика.
Я полюбил её ещё в первом классе - цифры, логика, точность. Мне это легко давалось, и со временем эта любовь переросла в программирование и точные науки.
Я окончил педагогическую математику и физику, и именно это дало мне фундамент. Не просто профессию, а способ мышления, понимание, как устроены системы, как из алгоритмов складываются решения - всё, чем я занимаюсь сегодня, выросло оттуда.
По сути, математика стала тем трамплином, который позволил мне создать своё дело и прийти к технологиям как к инструменту реальных изменений.
Технологии начинают работать по-настоящему, когда человек перестаёт быть зрителем и становится участником.
Если упростить: как математика превратилась в тот продукт, который вы делаете сегодня? И что такое AR на самом деле, расскажите пжлст на живом примере?
Если совсем просто, AR - это когда технология реагирует на человека, а не просто показывает картинку.
У нас есть продукт с проекцией на стену. Она «умная»: если человек бросает мяч, система понимает, куда он попал, насколько точно, и сразу даёт обратную связь. Всё это работает за счёт алгоритмов - математика здесь в основе каждого действия.
Это направление называется «фиджитал» - соединение физического движения и цифровой среды. Мы работаем с этим форматом с 2013 года, задолго до того, как он стал массовым.
Но важный поворот случился не в технологиях, а в жизни.
В 2008 году у меня родилась дочь, и я увидел, что детский сад почти не изменился со времён моего детства, хотя мир вокруг уже был цифровым.
Тогда я понял:
Технологии можно использовать не для развлечения, а для развития, чтобы ребёнок был не зрителем, а участником.
Так появился наш первый продукт: ребёнок «переходил дорогу» в дополненной реальности, физически двигаясь, а система понимала, где он находится и правильно ли действует. Это работало лучше любых картинок, потому что опыт проживался телом.
Мы начали с детей, а потом увидели, что для взрослых это работает не хуже.
Сегодня эти же принципы мы используем в компаниях - в фиджитал-практикумах, где команды не слушают лекции, а действуют.
Большие компании начинаются не с идей, а с людей и умения быть командой.
Правильно ли я понимаю: отправной точкой для бизнеса стала ваша дочь, и именно она была тем самым катализатором, после которого всё начало складываться в систему?
Да, дочь действительно стала катализатором - вместе с математическим мышлением, которое у меня было с детства.
Сегодня у меня пятеро детей, и это только усилило мою внутреннюю мотивацию.
Именно после первых образовательных продуктов для детей появилась отдельная компания PlayStand. Мы увидели, что у этого подхода есть большой потенциал, провели первые крупные мероприятия, в том числе со «Сколково» и «Сбер Университетом» и поняли, что можем выходить на корпоративный рынок.
Со временем стало очевидно: мы живём во время команд.
Даже самые сильные предприниматели не строят большие компании в одиночку - за любым масштабом всегда стоит команда, которая умеет дополнять друг друга и быстро принимать решения.
Как основатель, я хорошо понимаю этот переход: сначала ты делаешь всё сам, но дальше рост возможен только через делегирование и формирование сильного топ-менеджмента. Не просто набора специалистов по функциям, а команды, которая понимает друг друга и работает как единое целое.
Мы видим это и в компаниях, с которыми работаем.
Там, где людям дают пространство для инициативы и диалога, появляется энергия и ощущение смысла. Там, где этого нет, команды «теряют крылья». После наших практикумов часто происходит переломный момент: люди начинают договариваться, брать ответственность и запускать по-настоящему амбициозные проекты внутри компании.
Команда перестаёт быть командой, когда в людях начинают видеть только функции.
PlayStand работает на стыке игры, аналитики и поведения команд.
Какая бизнес-задача первой показала вам, что классический тимбилдинг больше не работает?
Я увидел это по рынку.
Все говорили об одном и том же:
Привычные форматы устарели. Людям больше неинтересно участвовать в «верёвочных» тренингах или ехать на базы отдыха ради формального тимбилдинга.
В компании пришло новое поколение - люди, которые выросли в цифровой среде. Им важно вовлечение здесь и сейчас. А HR и внутренним тренерам становилось всё сложнее зажечь команду: без вовлечения тимбилдинг просто не работает - не появляется ни энергия, ни общее стремление что-то преодолеть вместе.
Мы увидели запрос именно от таких команд:
Нам нужен тимбилдинг, но мы больше не можем проводить его в старом формате.
Проблема была глубже, чем формат. В бизнес-процессах люди перестают видеть людей - начинают видеть только функции. А когда ты работаешь с функциями, а не с живыми людьми, ощущение команды исчезает.
Сотрудник превращается в механизм, который выполняет задачи. Это сильно демотивирует и убивает главное конкурентное преимущество - вовлечённость. Конкурировать только зарплатами невозможно.
Поэтому мы начали искать новые форматы: технологичные, но по-прежнему основанные на человеческом взаимодействии. Такие, где люди снова начинают видеть друг друга и чувствовать, что они - команда.
Когда вы начали смотреть на командную динамику через технологии, что оказалось принципиально важнее, чем вы ожидали?
Самым важным оказалась вовлечённость.
Именно она определяет, становится команда сильнее или начинает разваливаться.
Вовлечённость может рождать и сплочение, и конфликты и это нормально. Конфликт - не проблема сам по себе. Проблема начинается там, где нет доверия.
Мы видим это сразу в игровых задачах. Например, команде нужно как можно больше раз попасть в виртуальную мишень. У всех разные сильные стороны: кто-то точнее кидает, кто-то быстрее считает, кто-то лучше ориентируется.
Но если люди не доверяют друг другу, они начинают играть каждый за себя.
В этот момент всплывает знакомая фраза: «Хочешь сделать хорошо - сделай сам».
Это и есть антикоманда.
Наши бизнес-тренеры видят это мгновенно и начинают работать с причиной. Потому что теми же усилиями команда могла бы показать значительно лучший результат, если бы люди начали взаимодействовать.
Есть и другая крайность.
Когда доверие есть, но люди избегают конфликтов.
Они не готовы сказать коллеге, что тот снижает общий результат, чтобы «не портить отношения». В итоге возникает не сотрудничество ради эффективности, а сотрудничество ради комфорта.
И то, и другое мы часто наблюдаем в компаниях. Технология здесь лишь инструмент - она помогает сделать поведение видимым, а дальше начинается работа с доверием, ответственностью и настоящим взаимодействием внутри команды.
Командный интеллект начинается с момента, когда результат перестаёт быть «чьим-то» и становится твоим.
Многие говорят о командном интеллекте, но почти никто не умеет его измерять. Что PlayStand научился видеть в командах такого, что обычно ускользает от руководителей?
Самое важное, что мы научились видеть - это разницу между личной и командной ответственностью.
Во многих командах люди искренне считают себя вовлечёнными, но при этом не присваивают общий результат. Он остаётся где-то «рядом»: это результат компании, отдела, руководства, но не мой лично.
В игровых задачах это становится видно сразу.
Например, команде из трёх человек нужно выполнить общую цель: двое активно действуют, выстраивают стратегию, а третий остаётся наблюдателем. Когда мы спрашиваем, почему он не включился, ответ часто звучит так: «Я просто смотрел».
В этот момент и проявляется ключевая точка - человек не чувствует, что итог команды относится к нему напрямую. Он не присваивает результат и не понимает, как именно может на него повлиять.
В игровых практиках этот переход происходит очень быстро. Из позиции наблюдателя человек становится участником, начинает действовать проактивно и буквально за несколько минут видит, как меняется общий результат.
Наша задача как профессионалов - сделать так, чтобы это понимание не осталось внутри игры, а переносилось в рабочую среду: в бизнес-процессы, в команды, в управленческие решения.
Руководители перестают сомневаться в AR в тот момент, когда видят поведение команды своими глазами.
AR до сих пор часто воспринимают как развлечение.
Как вы объясняете бизнесу, что это не эффект, а инструмент изменений, который экономит время руководителей?
Самое простое объяснение - дать попробовать.
Когда собственник или генеральный директор лично погружается в этот формат, вопросы исчезают сами собой.
В моменте становится понятно: это не развлечение, а инструмент, который быстро сплачивает команду и показывает реальные паттерны поведения людей. Эффект виден сразу - без длинных презентаций и теорий.
Мы сознательно разрабатывали продукт вместе с методологами, чтобы энергия игры работала не на эмоции, а на обучение и развитие. Этот подход давно известен - он называется «эдьютейнмент»: когда через игровой формат человек усваивает сложные управленческие вещи быстрее и глубже.
Именно поэтому AR экономит время руководителей.
Вместо долгих обсуждений и наблюдений со стороны они за короткий промежуток получают живую картину того, как работает команда и с этим уже можно принимать решения.
Масштабирование начинается не с новых инструментов, а с системного мышления.
Вы пришли на Executive MBA уже с сильным предпринимательским опытом.
Что программа усилила в вас такого, без чего PlayStand вряд ли масштабировался бы так, как сегодня?
Самое главное, что дала Executive MBA - это систематизация знаний.
До программы у меня был опыт, курсы, книги, отдельные инструменты, но всё это существовало разрозненно, без общей системы.
Во время обучения появляется то, что я бы назвал «встроенным навигатором». Когда в бизнесе возникает новая задача, ты уже не мечешься между решениями - ты понимаешь, в каком направлении искать ответ и какие инструменты для этого подходят.
До Executive MBA моя база была фрагментарной: где-то - управление персоналом, где-то - маркетинг, где-то - цифровая трансформация.
На программе всё это сложилось в единую картину. Плюс - опыт экспертов из разных областей и насмотренность на реальные кейсы внедрения, которые можно сразу применять в своей компании.
Если сравнивать меня «до» и «после», то сильнее всего изменилась управленческая стратегия.
Я перестал лично закрывать все вопросы и сфокусировался на развитии команды и топ-менеджмента.
Сегодня моя задача - не вести клиента самому, а быть уверенным, что процессы выстроены так, что команда справляется без моего постоянного участия.
Какой учебный блок на Executive MBA стал для вас точкой управленческого разворота?
Да, такой момент был.
Это модуль по стратегии управления персоналом, который вёл Марк Кукушкин.
Там мы говорили о спиральной динамике и о так называемой «ловушке основателя» - ситуации, в которой предприниматель застревает в операционке и тем самым ограничивает рост компании. Для меня это было очень точное попадание: стало понятно, на каком этапе развития бизнеса чем именно должен заниматься собственник.
Второй важный момент - само окружение. Ты учишься вместе с людьми, у которых схожие задачи и уровень ответственности. Это меняет видение - ты начинаешь смотреть на компанию не глазами сотрудника, а именно как владелец бизнеса, для которого важно не просто «сейчас всё работает», а как дело будет развиваться дальше.
Это сочетание - содержания модуля и среды дало сильный управленческий сдвиг.
Сильное сообщество не заканчивается дипломом
На Executive MBA часто формируются партнёрства и профессиональные союзы.
Был ли у вас эпизод или знакомство, которое помогло по-новому взглянуть на бизнес или даже повлияло на его развитие?
Да, такие связи появились и они продолжают работать.
Мы до сих пор взаимодействуем с преподавателями программы, в том числе с Марком Кукушкиным, и с одногруппниками из разных стран.
Именно через это сообщество у нас появилось новое видение международного развития.
Сейчас мы масштабируем PlayStand в Южной Америке, и во многом это стало возможным благодаря контактам и обмену опытом внутри группы.
Важно и другое.
На программе собрались люди из очень разных сфер: IT, малый и средний бизнес, крупные компании, GR. Это даёт редкую возможность смотреть на задачи не из одной среды, а с разных точек зрения.
Сегодня это комьюнити работает как живая профессиональная среда. Если возникает сложный вопрос - почти всегда находится человек, который уже проходил похожий путь или может помочь экспертизой.
Ваш продукт работает с поведением людей в стрессовых ситуациях.
Помогла ли Executive MBA вам точнее понимать лидеров и команды и если да, то как именно?
Да, помогла и довольно точно.
Сильное влияние оказал модуль по лидерству, где мы работали с типологиями лидеров и с пониманием собственной роли в команде.
Там прозвучала мысль, с которой я полностью согласен: первый шаг к лидерству начинается не с сильных сторон, а с признания слабых.
Большинство руководителей охотно говорят о том, в чём они хороши, но избегают разговоров о своих ограничениях.
Когда ты начинаешь честно видеть свои слабые стороны, появляется возможность правильно собрать команду.
Один лидер хорошо видит будущее, другой держит операционку, третий умеет мотивировать людей, но не любит детали. И это нормально - если роли осознаны.
Для меня это стало важным управленческим сдвигом. Я стал иначе смотреть на лидеров и команды, особенно в стрессовых ситуациях. Не как на «хороших» или «плохих», а как на разные типы, которые могут усиливать друг друга.
Команды меняются не тогда, когда им объясняют «что делать», а когда все одинаково понимают - зачем.
Вы работаете с управленцами, предпринимателями и госструктурами.
Что объединяет команды, которые действительно готовы меняться?
Первое и главное - это общее понимание цели.
Причём не формальное, а по-настоящему принятое и на уровне команды, и на уровне каждого человека.
Мы часто начинаем с простого вопроса: «В чём миссия компании?» И если задать его десяти сотрудникам, очень часто получаешь десять разных ответов. Формально компания одна, а понимание - разное.
Команды, которые готовы меняться, выглядят иначе. У них совпадает понимание миссии, целей компании и приоритетов текущего года. Люди говорят об этом одинаковыми словами и одинаковыми смыслами.
Когда цель понятна и разделена, изменения воспринимаются не как давление сверху, а как осознанное движение вперёд. И именно в этот момент команда начинает действительно работать как единое целое.
Команды не растут там, где люди не понимают, как оценивают их работу.
Какую ошибку в работе с людьми вы чаще всего видите у опытных руководителей - ту, которая тормозит рост, но редко осознаётся?
Первая и самая распространённая ошибка - отсутствие регулярной обратной связи.
Почти все руководители знают, что она важна, но в реальности в компаниях её либо нет, либо она возникает только в кризис.
Сотрудник старается, даёт результат, но не понимает, как его оценивают.
Он остаётся в вакууме: зарплату получил - значит, всё нормально? Или можно было сделать лучше? Без обратной связи человек не понимает, в какую сторону развиваться, и это сильно тормозит рост и команды, и бизнеса.
Вторая частая ошибка - подмена делегирования перекладыванием задач.
Руководитель отдаёт задачу, не проверив, есть ли у сотрудника нужные компетенции, ресурсы и понимание результата. В итоге задача либо выполняется плохо, либо не выполняется вовсе, а эффективность всей системы падает.
Мы часто видим это в практиках: сотруднику дают задачу, с которой он заведомо не справится. Не из злого умысла, а из-за отсутствия структуры делегирования. И этот разрыв между ожиданием и реальностью дорого обходится компании.
Рынок меняют не те, у кого больше ресурсов, а те, кто первым перестаёт верить в ограничения.
Если представить, что перед вами студенты и выпускники «Синергии»:
какой один принцип вы хотели бы, чтобы они усвоили раньше, чем вы сами?
Я бы сказал так: большинство ограничений существует только у нас в голове.
Молодые люди часто сами выстраивают вокруг себя невидимые перегородки - из сомнений, стеснения, страха сделать «не так». Хотя на самом деле этих перегородок нет.
Всё, кем вы хотите стать и что хотите создать, упирается не во внешние условия, а в готовность попробовать.
История бизнеса это постоянно подтверждает.
Когда появился iPhone, мало кто верил, что он сможет изменить рынок.
Когда создавались первые компьютеры и операционные системы, казалось, что они никому не нужны. То же самое было с цифровой фотографией - многие считали её «бездушной» и бесперспективной.
Каждый такой прорыв начинался с людей, которые позволили себе мыслить без готовых рамок. Поэтому мой главный принцип простой:
Не принимайте ограничения за факт. Очень часто это всего лишь привычные представления, которые можно и нужно пересматривать.
В мире технологий выигрывают не самые быстрые, а самые человечные.
Мир быстро меняется: AI, AR, гиперсегментация рынков, рост роли soft skills.
Какой вы видите команду будущего и какие навыки, на ваш взгляд, будут стоить дороже всего?
Если смотреть на будущее трезво, то технологии будут забирать у человека всё, что можно автоматизировать.
Но есть то, что они не смогут заменить - это человеческие навыки.
В первую очередь - soft skills. Умение чувствовать другого человека, эмпатия, коммуникация, способность договариваться и работать вместе. Мы уже живём в моменте, когда технологии развиваются быстрее, чем люди успевают их осваивать. Новые инструменты появляются постоянно, и мы оказываемся в состоянии цифрового шторма.
В этих условиях выигрывает не тот, кто знает все инструменты, а тот, кто умеет быть эффективным с людьми. Кто может выстроить коммуникацию, удержать фокус и принять решение в неопределённости.
Второй ключевой навык - креативность.
Когда есть две точки, большинство соединяет их прямой линией.
Креативность - это способность увидеть другой путь и получить другой результат. Именно этого навыка со временем будет становиться меньше, потому что цифровая среда всё больше упрощает мышление.
Мы уже живём в экономике впечатлений. Важно не только, что ты создаёшь, но и какие ощущения остаются у человека после взаимодействия с продуктом или сервисом. Когда функциональная вещь становится эстетичной и вызывает эмоцию - это и есть результат сочетания креативности и цели.
Именно такие команды - умеющие работать с людьми и создавать смысл, а не только продукт - будут выигрывать в будущем.
Иногда один кейс снимает все вопросы о будущем отрасли.
Ваш опыт показывает, что технологии способны менять культуру компаний.
Был ли кейс или момент, после которого вы окончательно поняли: инновации в образовании - это не тренд, а долгосрочная норма?
Да, такой момент был.
В прошлом году мы представляли наши решения на встрече, где проекты в сфере IT получили высокую оценку на государственном уровне.
Мы демонстрировали продукт вживую, и по реакции стало понятно: речь идёт не о формате «на будущее», а о решениях, которые уже сейчас воспринимаются как рабочий инструмент.
Для нас это стало важным подтверждением, что мы движемся в правильном направлении, не потому, что получили признание, а потому что увидели интерес к практическому применению технологий в образовании и развитии людей.
После этого мы начали активнее внедрять наши продукты, в том числе в государственных структурах. И каждый такой проект ещё раз подтверждает: инновации в образовании - это уже часть нормы, а не эксперимент.
Друзья, история Дмитрия Андреева - не про технологии сами по себе. Она про мышление, которое позволяет видеть возможности там, где другие видят ограничения, и про команды, которые способны расти вместе с миром, а не догонять его.
Именно такие люди и такие подходы сегодня формируют будущее бизнеса, образования и управленческих практик.
Если вам близка эта логика и вы хотите понять, какие образовательные форматы, программы MBA или управленческие треки могут усилить именно вашу траекторию - в «Синергии» можно начать с индивидуальной консультации с экспертом.
Это спокойный разговор о целях, развитии, креативности и возможностях экосистемы без продаж и обязательств, но с ясным пониманием, куда двигаться дальше.
С Уважением, Кадырова Аделя,
Директор Клуба выпускников и друзей «Синергии»