Кейс для HR-аналитика: Парадокс производительности одной команды в разных системах управления

Цель кейса: Продемонстрировать ключевой принцип Э.Деминга: 95% эффективности команды определяет система, а не индивидуальные характеристики сотрудников.

Вводные данные: Команда "Альфа"

• Состав: 5 IT-инженеров среднего уровня квалификации.
• HR-профиль: Сбалансированные "soft skills", средний уровень вовлеченности (по опросам), стандартное распределение личностных черт (ни выдающихся звезд, ни явных "токсиков").
• Задача: Поддержка и развертывание ключевых бизнес-приложений.
• Ключевая метрика (KPI): Среднее время восстановления после инцидента (MTTR — Mean Time To Restore).

Сценарий А: "Система Репрессий" (Поиск виновного и ранжирование)

В этой компании управление строится на контроле, наказании и внутренней конкуренции.

Подход HR/Руководства:

1. Философия: "Люди — источник ошибок. Нужно найти и наказать виновного, чтобы другим было неповадно".
2. Инструменты HR: Акцент на оценке "исполнительности" и "ответственности". После каждого сбоя — разбор полетов с целью найти конкретного сотрудника.
3. Ранжирование (Performance Appraisal): Сотрудников ежеквартально ранжируют по эффективности (например, по системе "отличник/хорошист/двоечник" или "сверхурочные/в норме/на увольнение").
4. Результаты: Внедрение ранжирования убивает командную работу. Инженеры перестают помогать друг другу, так как помощь коллеге снижает твой собственный рейтинг. Они скрывают ошибки, замалчивают инциденты, не документируют проблемы.
5. Использование данных: Данные искажаются. Время восстановления вроде бы снижается на бумаге, но количество неучтенных сбоев растет.

Анализ HR-аналитика (Ошибка интерпретации):

• HR-аналитик, не знакомый с Демингом, делает вывод: «Наши меры работают, сотрудники стали ответственнее, метрики улучшаются. Система ранжирования стимулирует лучших».
• Реальность: Система работает против компании. Качество упало, доверие убито, вариабельность (непредсказуемость) процессов огромна. Ранжирование создало внутреннюю войну вместо командной работы.

Сценарий Б: "Система Качества" (SPC и Деминг)

Команду переводят в компанию, где внедрены принципы Деминга.

Подход HR/Руководства:

1. Философия: "Люди хотят работать хорошо, проблемы в системе. Нужно устранить страх и измерить процесс".
2. Инструменты HR: Устранение страха наказания и полный отказ от ранжирования сотрудников. Фокус на обучении системному мышлению, а не на "мягких навыках". HR-аналитика фокусируется на вовлеченности (которая растет) и текучке (которая падает).
3. Использование данных (SPC): Введены контрольные карты Шухарта для анализа скорости устранения сбоев. Теперь анализируют не "кто виноват" или "кто лучше", а вышел ли процесс за статистические границы (особая причина) или это системная ошибка (общая причина, ответственность руководства).
4. Результаты: Сначала метрики показывают много проблем (потому что их перестали скрывать). Затем, благодаря системным улучшениям, вариабельность скорости устранения сбоев снижается, процесс становится статистически управляемым и предсказуемым.

Анализ HR-аналитика (Верная интерпретация):

• HR-аналитик видит, что та же самая команда, без смены состава и без ранжирования, показывает стабильные, предсказуемые и высокие результаты качества работы.
• Вывод: «Личные характеристики членов команды влияют на результат в пределах 5% (разброс внутри контрольных карт), но 95% эффективности команды зависит от системы, в которой они работают. Устранение страха и отказ от ранжирования позволил направить энергию сотрудников на улучшение продукта, а не на борьбу друг с другом».

Резюме кейса для HR-аналитика

Ключевой вывод: Использование ранжирования и поведенческих оценок для поиска "виноватых" в провальной системе — это ошибка, которая разрушает командный дух. Настоящая HR-аналитика должна измерять и улучшать систему, а не исследовать поведение отдельных членов команды вне контекста этой системы.