В какой-то момент почти каждый владелец бизнеса сталкивается с одним и тем же ощущением: отдел продаж работает, менеджеры чем-то заняты, отчёты есть, а управляемости нет. Выручка «гуляет», ключевые объекты срываются, скидок становится всё больше, а понимания, что происходит с проектами, — всё меньше.
Если появляются мысли вроде:
— «Я уже не контролирую отдел продаж»
— «В продажах хаос, каждый продавец работает по-своему»
— «Нужно навести порядок в отделе продаж, но непонятно, с чего начать»
— «Постоянно теряем проекты и объекты, хотя технично мы сильнее конкурентов»
значит, пришло время не очередного мотивационного тренинга, а аудита отдела продаж и системного наведения порядка, особенно если бизнес завязан на сложные B2B-сделки, объектные и проектные продажи.
Почему в отделе продаж возникает хаос, даже если люди сильные
Хаос в отделе продаж почти никогда не возникает из-за «плохих людей». Чаще причина в том, что компания выросла быстрее, чем её система продаж; появились сложные проектные сделки (объекты, внедрения, комплексные решения), а отдел продолжает работать как по простым заявкам; никто не успел пересобрать правила игры.
Типичные признаки
- Все заняты, но результата мало. Менеджеры постоянно «на встречах», «на объектах», «в переписке». При этом план по выручке и марже регулярно проваливается; количество проектов и объектов есть, а выхлоп по деньгам — нестабильный.
- Нет прозрачной картины по объектам и проектам. На простой вопрос: «По каким объектам мы точно заработаем в ближайшие 3–6 месяцев и сколько?» — называют 2–3 больших проекта и дальше общие фразы. Воронки по объектным продажам нет, статусы по проектам держатся «в голове» менеджеров.
- Зависимость от одной-двух «звёзд». 60–80 % оборота делают один-два менеджера. Любой их отпуск, болезнь или уход — системный риск для бизнеса.
- Управление через ощущения, а не через цифры. Отчёты строятся вокруг количества звонков, количества КП, «переговоров в работе». Но нет нормальной картины по объектам: на какой стадии мы находимся, какие риски, кто ЛПР, какие шаги дальше.
- Срывы ключевых проектов без понятной причины. Вроде всё шло хорошо: было КП, переговоры, контакты с технарями и закупками. В итоге объект уходит конкуренту, потому что не был отработан ЛПР, не были учтены внутренние силы влияния, вовремя не закрыли риски и не выстроили ценность.
Если вы узнаёте свой отдел продаж хотя бы в половине этих пунктов, речь уже не о косметике, а о наведении порядка и пересборке системы продаж.
Чем хаос в проектных продажах опаснее, чем в обычных
Во многих компаниях отдел продаж исторически строился под простые сделки: короткий цикл, один контакт, небольшие чеки, решение принимает один человек.
Но бизнес постепенно перешёл в формат объектных продаж (стройка, модернизация, капитальные объекты), проектных продаж (внедрение решений, оборудования, IT-систем, комплексных услуг), решений «под ключ».
В проектных и объектных продажах длинный цикл сделки (от нескольких месяцев до года и больше), много участников на стороне клиента (техдиректор, комдиректор, финдиректор, закупки, служба эксплуатации), высокая цена ошибки. Поэтому хаос здесь бьёт по трём направлениям сразу:
- По деньгам. Проигранный объект или проект — это не минус один счёт, а минус серьёзный кусок годового плана по одному крупному клиенту.
- По управляемости. Нельзя управлять бизнесом, если нет понимания, какие объекты в работе, кто за них отвечает, какие этапы пройдены, какие риски не закрыты.
- По репутации. Объект ведут месяцы, а в конце не успевают вовремя поставить, сорвают условия по шеф-монтажу, подводят по сервису. Рынок такие истории помнит долго.
В итоге наведение порядка в отделе продаж, который работает с объектами и проектами, — это не вопрос «красоты процессов», а прямой вопрос устойчивости бизнеса и маржи.
С чего начать: аудит отдела продаж, а не ещё один тренинг
Первая ошибка, которую часто делают, — заказывают тренинг по технике продаж, когда на самом деле нужна диагностика и аудит системы.
Аудит отдела продаж в B2B и проектных сделках — это не раздача волшебных советов и не только просмотр скриптов. В нормальной методике смотрится:
- Структура отдела продаж и роли. Кто за что отвечает в проектной сделке? Есть ли человек, который именно ведёт объект/проект, а не только продаёт? Как распределены зоны ответственности между продажами, техническими специалистами, сервисом и производством?
- Воронка продаж по объектам и проектам. Есть ли отдельная воронка именно по проектным продажам, а не просто «звонок — КП — договор»? Видно ли в CRM, на какой стадии каждый объект: «Объект найден → Вход в проект → Спецификация → Согласование → Контракт → Реализация»?
- Работа с ЛПР и картой влияния. Выходят ли менеджеры на ЛПР (техдиректор, комдиректор, собственник) или всё идёт через закупки? Есть ли понимание, кто принимает решение, кто влияет, кто может заблокировать?
- Качество и скорость обработки объектов. Как быстро реагируют на новый объект или запрос? Какой процент объектов теряется без причины по дороге? Сколько времени проходит от запроса до ТКП, от ТКП до встречи, от встречи до решения?
- Мотивация и KPI. Привязана ли мотивация к результату по объектам и этапам воронки, а не только к количеству КП и звонков? Есть ли у менеджеров стимул доводить объект до конца, а не бросать сложные проекты?
- Роль руководителя отдела продаж. РОП управляет или сам продаёт? Сколько времени уходит на реальные управленческие задачи: анализ, разбор проектов, обучение команды?
Такой аудит даёт не общие рекомендации, а конкретную картину, почему в отделе продаж хаос и где именно теряются деньги.
Как навести порядок в отделе продаж: пять ключевых шагов
Шаг 1. Определить, что считается порядком в вашем бизнесе
Нельзя наладить то, что не описано. Для начала нужно честно ответить на несколько вопросов:
— Какие типы сделок для вас ключевые: быстрые, типовые, проектные, объектные?
— Какие роли нужны, чтобы такие сделки вести: менеджер по развитию, менеджер проектов, пресейл, техподдержка, сервис?
— Какие результаты вы хотите получать через 6–12 месяцев: предсказуемый план по выручке, рост маржи, снижение зависимости от одиночек-«звёзд», прозрачность по объектам?
Это и есть целевая модель, под которую потом выстраиваются структура, процессы и KPI.
Шаг 2. Пересобрать воронку под проектные и объектные сделки
В отделах, где хаос, чаще всего нет нормальной воронки именно по проектным продажам. Воронка должна отражать логику объекта, а не просто «звонка».
Пример упрощённой структуры:
- Объект найден / идентифицирован
- Вход в проект (первые контакты с технарями, проектировщиками)
- Уточнение требований и рисков
- Формирование и защита спецификации
- Согласование условий (технических и коммерческих)
- Решение (выигрыш / проигрыш)
- Реализация и сопровождение
Для каждого этапа важно чётко прописать, что считается переходом, какие документы и артефакты должны быть (бриф, ТЗ, протокол встречи), какие KPI у менеджера (скорость прохождения, конверсия, качество информации). Тогда воронка перестаёт быть картинкой для совещаний и становится управляемым процессом.
Шаг 3. Отделить роли «продажа» и «ведение проекта»
В сложных объектных и проектных продажах одна из главных причин хаоса — менеджер по продажам одновременно и продаёт, и ведёт проект, и считает ТКП, и решает технические вопросы, и контролирует монтаж.
В результате падает качество работы и там, и там, срываются сроки, выгорают сотрудники, горят клиенты.
Часто достаточно выделить ответственного за ведение проекта или объекта, разгрузить менеджера по продажам от части технической и сервисной рутины, прописать границы ответственности между продажами, производством, сервисом, логистикой. Это не всегда требует новых ставок — иногда достаточно перераспределения функций.
Шаг 4. Навести порядок в работе с ЛПР и картой влияния
В B2B и проектных продажах важно не только сколько встреч и КП, а с кем именно эти контакты. Без карты влияния внутри клиента менеджеры застревают на уровне закупок и техслужб, не доходят до тех, кто реально принимает решение, не умеют обходить скрытых блокеров.
Порядок здесь — это когда у каждого значимого объекта в CRM есть карта ролей (ЛПР, инициатор, союзники, блокеры, техэксперты, закупки); встречи и коммуникации планируются осознанно — кого нужно подключить, какие вопросы обсудить, какие риски закрыть; руководитель регулярно проводит разборы проектов не по КП, а по структуре влияния внутри клиента.
Шаг 5. Перепривязать мотивацию и KPI к результату по объектам
Пока KPI и бонусы привязаны только к количеству звонков, количеству КП и сумме выставленных предложений, хаос будет сохраняться: менеджеру выгодно насыпать активность, а не доводить объект до конца.
Для наведения порядка нужна другая логика: базовые показатели активности остаются, но ключевые бонусы привязываются к этапам воронки по объектам и итоговому результату — процент выигранных объектов, средняя маржа, соблюдение сроков и стандартов по сопровождению.
Так вы платите не за движение ради движения, а за управляемый результат.
Когда вы понимаете, где именно рвётся цепочка — на уровне структуры, воронки, ролей или мотивации, — можно собрать план наведения порядка под ваш бизнес, а не под усреднённую «идеальную компанию».
Как понять, что порядок наведен: контрольные точки
Важный вопрос: откуда понять, что порядок действительно появился, а не просто написали очередной регламент? Можно ориентироваться на несколько простых контрольных точек.
- Вы видите картину по объектам и проектам на одном экране. Сколько объектов в работе, на каких стадиях они находятся, где основные риски и узкие места.
- Вы не зависите от одного человека. Уход одного менеджера не парализует отдел; по каждому ключевому объекту есть история, контакты, план следующих шагов.
- Вы можете задавать правильные вопросы на совещаниях. Не «сколько было звонков», а какие ключевые объекты сейчас в зоне риска, какая конверсия по этапам проектной воронки, где именно теряется маржа и почему.
- Отдел продаж стал предсказуемым. План по выручке и марже по объектам перестаёт быть лотереей. Появляется ощущение: да, могут быть колебания, но в целом система управляемая.
- У вас появился язык и инструменты, чтобы влиять на ситуацию. Вы понимаете, куда смотреть в CRM, какие отчёты запрашивать, какие показатели задавать руководителю, какие изменения требовать — не на уровне «работайте лучше», а на уровне технологий.
Когда эти признаки появляются, можно говорить, что хаос в отделе продаж сменился системой, а аудит и наведение порядка начали окупаться.
Когда имеет смысл привлекать внешнего эксперта
Часть задач по наведению порядка можно решать своими силами. Но есть ситуации, когда внешний взгляд и методика по проектным продажам экономят месяцы проб и ошибок: вы уже несколько раз меняли руководителя отдела продаж, а картина не меняется; пробовали делать CRM, вводить KPI, проводить тренинги, но эффект краткосрочный; внутри нет человека, который одновременно понимает специфику объектных и проектных продаж, управленческую логику и умеет доводить изменения до внедрения.
В таких случаях формат «аудит + сопровождение внедрения» или временный руководитель по проектным продажам часто оказывается эффективнее, чем очередной поиск «супер-РОПа» и новые раунды внутренних попыток.
Хаос в отделе продаж — это не про характер людей, а про несоответствие системы тому, как сейчас устроен бизнес.
В B2B, объектных и проектных продажах цена хаоса особенно высока: каждый сорванный объект — это минус серьёзные деньги и падение управляемости.
Наведение порядка начинается не с волшебного тренинга, а с аудита отдела продаж и пересборки структуры, воронки по объектам, работы с ЛПР, мотивации и KPI.
Если вы чувствуете, что потеряли контроль над отделом продаж, но при этом видите потенциал рынка и продукта, это не повод мириться с хаосом. Это сигнал, что настало время сделать систему продаж управляемой и перестать зависеть от случайностей и отдельных людей.