В проектных продажах главный риск для собственника обычно один: результат держится на 1–2 сильных людях и удачных совпадениях. Пока «звёзды» в строю — выручка идёт. Как только рынок становится жёстче или люди перегружаются, выясняется неприятное: продажи не управляются, прогноз «плывёт», а маржа утекает через скидки и переделки.
Ниже — практичная управленческая схема, как перевести проектные продажи из «героизма» в систему: чтобы было понятно, что происходит в воронке, где теряется прибыль и что нужно поменять в правилах игры.
Симптомы хаоса в проектных продажах
Если у вас совпадают несколько пунктов — вы живёте не в системе, а в режиме «как получится».
Симптомы в воронке и CRM
- Воронка выглядит «живой», но закрытий не прибавляется, проекты месяцами «на 70–80%».
- Этапы в CRM не отражают событий у клиента, «КП отправили» считается прогрессом.
- На вопрос «почему не закрывается» команда отвечает общими словами, без фактов и дат.
Симптомы в команде
- Каждый ведёт проекты по-своему: нет стандарта действий, фиксаций и качества документов.
- Ошибки повторяются: поздний вход, не выявили ЛПР, не закрепили требования, не закрыли риски.
- Основной результат делают 1–2 человека, остальные держат портфель без движения.
Симптомы в коммерческих условиях
- Скидка становится основным инструментом «движения» проекта.
- Клиент воспринимает вас как «одного из поставщиков», а не часть решения.
- Проекты «вылетают» ближе к закупке из-за замены на аналог и отсутствия удержания условий.
Симптомы на уровне управления
- Собственник узнаёт о проблеме слишком поздно — когда проект уже проигран.
- Прогноз строится на надежде, а не на контрольных точках.
- Нет управленческого ритма: что контролируется каждую неделю и как выявляются риски заранее.
Цена проблемы для собственника
Хаос в проектных продажах почти всегда бьёт по четырём вещам: маржа, цикл, конверсия, зависимость от людей.
Почему уходит маржа
Скидка редко является первопричиной. Чаще это следствие: менеджер не закрепил требования, роли и следующий шаг — и начинает «покупать движение» скидкой.
Типовые причины потерь:
- поздний вход в проект, когда критерии выбора уже сформированы;
- нет фиксации требований и рисков, клиента легко «переключают»;
- КП ушло без связанного следующего шага — дальше тишина;
- нет маршрута влияния по ролям — внутри клиента решение никто не ведёт.
Почему растёт цикл сделки
Каждая неделя «молчания после КП» повышает вероятность замены, снижает приоритет проекта у клиента и увеличивает хаос согласований.
Почему падает конверсия
Проекты редко «умирают» в финале. Они сливаются по дороге: на входе, на требованиях, на выходе к ЛПР, на согласованиях и на качестве документов.
Почему растёт зависимость от людей
Если нет стандарта, нельзя быстро обучить новичка, заменить выбывшего и масштабировать процесс. Это самый дорогой управленческий риск.
Что такое система проектных продаж без перегруза
Система — это не «CRM» и не «тренинг на два дня». Это правила игры, которые заставляют проект двигаться и дают руководителю инструменты контроля.
Пять элементов системы
- критерий «что считать проектом» и правила приоритизации;
- воронка с критериями перехода, привязанными к событиям у клиента;
- артефакты проекта: паспорт, протоколы, структура КП/ТКП, план согласований;
- карта влияния: роли внутри клиента, интересы и маршрут согласований;
- управленческий контур: ритм ревью, контроль качества, контроль «старения» этапов, прогноз по фактам.
Как выглядит переход от хаоса к системе на практике
Пример поставщика оборудования с длинным циклом
Было:
- «КП отправлено» занимает 60–70% воронки;
- проекты стоят без событий месяцами;
- скидка — способ «разморозить» клиента;
- прогноз постоянно срывается.
Что поменяли:
- этапы перевели на события: требования, маршрут согласований, точка решения, фиксация условий;
- ввели обязательные артефакты: паспорт проекта, план контактов, протоколы, структура КП под роли;
- запустили еженедельное ревью по фактам: что изменилось у клиента и какой риск главный.
Стало:
- меньше «висяков», больше ясных причин остановки и понятных действий;
- скидка перестала быть первым инструментом;
- собственник видит портфель как живые/в риске/мертвые — с планом.
Пример инжиниринга со сложными согласованиями
Было:
- коммуникация через «контактное лицо», ЛПР не определён;
- согласования идут без фиксации и протоколов;
- после КП — пауза и ожидание;
- проигрыш объясняют «конкурент дешевле».
Что поменяли:
- ввели карту влияния и план выхода на роли;
- запретили переход этапа без согласованного следующего шага (дата и формат контакта);
- ввели контроль качества коммуникаций: письма, протоколы, структура КП.
Стало:
- больше проектов с понятным маршрутом согласований и явным ЛПР;
- меньше сюрпризов «нас заменили»;
- руководитель управляет смыслом и рисками, а не количеством звонков.
План внедрения на 30–60–90 дней
Это не лозунги. Это то, что должно появиться в компании как измеримый результат.
Первый этап: увидеть правду и собрать каркас
- аудит текущей воронки и типовых зависаний;
- критерии: что считать проектом и что считать прогрессом;
- черновик этапов на событиях и критерии перехода;
- минимальный паспорт проекта и обязательные поля в CRM.
Второй этап: стандарты и управленческий ритм
- внедрение шаблонов: паспорт, план контактов, протокол, структура КП/ТКП;
- карта влияния для проектов выше порога;
- еженедельное ревью по фактам и рискам;
- контроль «старения» этапов: проект не стоит без событий.
Третий этап: закрепление и прогноз
- обучение на собственных проектах: разборы, сценарии, корректировка ошибок;
- KPI по дисциплине и качеству, без «рисованной» выручки;
- прогноз по фактам: события у клиента, даты точки решения, риски и план влияния;
- корректировка этапов и критериев по данным.
Как собственнику контролировать систему без микроменеджмента
Задача собственника — требовать управляемость: факты, события, риски, следующий шаг.
Вопросы по каждому крупному проекту
- что изменилось у клиента за последние 7 дней (факт/событие);
- кто принимает решение и кто влияет (по ролям);
- какой следующий шаг согласован и на какую дату;
- какой главный риск и что делаем, чтобы его снять;
- какие фиксации есть: протоколы, подтверждения требований, условия;
- что делаем, если клиент молчит 10 дней — заранее, без паники.
Красные флаги, которые почти всегда означают «система не работает»
- «Клиент думает, ждём» без даты и следующего шага;
- «КП отправили, мяч на их стороне»;
- «Решает закупка» как универсальное объяснение;
- «Конкурент дешевле» без разбора роли, ценности и влияния;
- «Проект на 80%» без точки решения и событий у клиента.
Цифры, которые помогают видеть правду
- доля проектов без согласованного следующего шага;
- среднее «старение» этапов — сколько дней проект стоит без события;
- доля проектов с понятным ЛПР и маршрутом согласований;
- доля проектов с фиксацией требований и протоколами;
- динамика скидок: где и на каком этапе они возникают.
Вопросы, которые задают чаще всего
Нужно ли менять CRM, чтобы выстроить систему
Чаще всего нет. Проблема обычно не в платформе, а в логике стадий, правилах фиксаций и управленческом ритме. Иногда нужны донастройки, чтобы дисциплина стала удобной и неизбежной.
Когда появляются первые ощутимые изменения
Обычно после перестройки стадий и запуска регулярных разборов по фактам. Закрепление зависит от цикла, команды и количества активных проектов.
Почему нельзя просто «обучить менеджеров»
Потому что обучение не заменяет стандарты и контроль. Без правил и артефактов навыки растворяются в операционке. Поведение меняется тогда, когда меняется система.
С чего начинать, если сейчас хаос и проекты разного типа
С диагностики: где воронка врёт, какие фиксации критичны именно для ваших проектов и какие управленческие ритуалы должны стать обязательными.