В проектных продажах результат редко зависит от «таланта» отдельных менеджеров. Длинный цикл, несколько ЛПР, согласования, постоянные изменения условий — всё это быстро обнуляет интуицию и личные приёмы.
Проблема большинства отделов не в том, что они «плохо продают», а в том, что компания не управляет движением решения у клиента. Есть активность, есть переписка и КП, но нет управляемого прогресса.
Почему в проектных продажах система важнее навыков
В длинных B2B-сделках навыки менеджера упираются в потолок, если нет общей логики работы.
Без системы:
- этапы воронки отражают действия менеджера, а не состояние решения у клиента;
- договорённости не фиксируются и «растворяются» между встречами;
- руководитель видит красивую CRM, но не может прогнозировать результат.
Система нужна не ради «порядка в CRM», а ради управляемости: чтобы понимать, где проект реально находится, какие риски впереди и где нужно вмешательство.
Что считается системой проектных продаж в управленческом смысле
Если упростить, система проектных продаж — это единый управляемый контур, где воронка, данные и ритм управления работают вместе.
Из чего она состоит
- правила квалификации и приоритизации проектов;
- этапы, привязанные к событиям у клиента;
- единый стандарт фиксаций и качества материалов;
- управленческий ритм: разборы, контроль, принятие решений.
Ключевой принцип:
этап подтверждается фактом у клиента, а не словами менеджера.
Есть результат — этап живой. Нет результата — это иллюзия движения.
Где чаще всего ломается управляемость
Когда этапы и прогноз начинают «врать»
CRM может показывать движение, но в реальности проекты стоят.
Причина — этапы отражают внутреннюю активность, а не продвижение решения внутри клиента.
Когда зависания возникают в одних и тех же местах
Чаще всего проекты застревают:
- после отправки предложения;
- на согласованиях;
- перед закупкой.
Здесь не работают «дожим» и напоминания. Нужны договорённости, работа с критериями выбора и влияние на роли.
Когда не контролируется качество коммуникаций
Без стандартов писем, протоколов и КП ценность не доносится по ролям.
В итоге компания почти всегда скатывается в скидку как единственный аргумент.
Воронка проектных продаж без самообмана
Рабочая воронка строится вокруг событий у клиента:
- фиксация задачи;
- согласование требований;
- обсуждение решения;
- прохождение внутренних согласований;
- выбор формата закупки;
- подтверждение условий.
Названия этапов могут отличаться, но смысл один:
этап должен описывать, что произошло у клиента, а не что сделал менеджер.
Важно не просто нарисовать этапы, а договориться о правилах перехода:
какой факт подтверждает прогресс и какой следующий шаг зафиксирован.
CRM как инструмент управления, а не отчётности
CRM в проектных продажах — это не журнал активности.
Она должна давать ответы на управленческие вопросы:
- кто реально принимает решение;
- что уже согласовано;
- почему выбран текущий этап;
- какие риски остаются;
- какой следующий шаг зафиксирован.
Это требует дисциплины данных.
Но не перегруза, а минимума критичных фиксаций, без которых управляемость невозможна.
Управленческий контур: как система начинает работать
Даже идеальная воронка не живёт без ритма управления.
Что обычно работает
- регулярный просмотр воронки по фактам;
- разбор зависших проектов;
- контроль качества материалов и коммуникаций.
Именно эта связка превращает систему из «бумажной» в рабочую привычку команды.
Метрики: что измерять, чтобы управлять
В проектных продажах важно разделять два типа показателей.
Метрики управляемости
Они показывают, работает ли система:
- актуальность этапов;
- наличие следующего шага;
- качество фиксаций;
- прозрачность процесса у клиента.
Метрики результата
Они отражают бизнес-эффект:
- конверсия по этапам;
- длительность цикла;
- условия сделок и маржинальность.
Цифры сами по себе не лечат.
Они работают только тогда, когда встроены в управленческий ритм.
Типовые ситуации, когда система особенно нужна
- проекты «висят» после КП;
- скидка становится главным аргументом;
- воронка выглядит красиво, но прогноз рушится;
- на финале возникают замены и откаты.
Во всех этих случаях проблема одна — компания не управляет движением решения внутри клиента.
Внедрение системы — это управленческий проект
Система проектных продаж не внедряется за один день.
Обычно это последовательная работа:
- диагностика текущей модели;
- проектирование правил и артефактов;
- настройка CRM под управляемость;
- запуск управленческого ритма;
- обучение команды на реальных проектах.
Результат — не документы «для галочки», а изменение поведения команды.
Частые вопросы коммерческого директора и РОПа
Нужно ли менять CRM
Чаще всего — нет.
Проблема обычно в логике этапов, правилах фиксаций и управленческом ритме.
Когда появляются первые изменения
Первые эффекты видны после перестройки стадий и запуска регулярных разборов.
Закрепление зависит от цикла и количества активных проектов.
Почему не помогает одно обучение
Потому что обучение без стандартов и контроля быстро растворяется в операционке.
В проектных продажах сначала меняется система — потом навыки.
С чего начинать, если сейчас хаос
С диагностики: какие стадии реально отражают события, где воронка врёт и какие фиксации критичны именно для ваших проектов.