Последние недели декабря я вижу одно и то же. Таблицы уже открыты, бюджеты почти согласованы, подрядчики ждут решений. Формально — маркетинг на год «планируется». По факту — никто толком не может ответить, что именно планируется и зачем.
Ко мне часто приходят уже с готовыми файлами. В них есть каналы, суммы, иногда KPI. Но если задать простой вопрос — «какие управленческие решения этот план должен поддерживать?» — начинается пауза. План есть, а как инструмент управления он не работает.
Эта проблема массовая. И она не в том, что люди плохо считают бюджеты или не знают каналов. Проблема глубже: маркетинговый план воспринимается как документ, который нужно «сдать», а не как механизм, через который бизнес управляет ростом, приоритетами и рисками.
В этой статье я разберу именно это. Не как «правильно планировать маркетинг» и не какие инструменты выбирать. А с чего вообще начинается планирование, если системы нет. Почему большинство годовых планов не влияет ни на решения, ни на результат. И какую рамку мышления нужно выстроить до любых таблиц.
Почему мне можно доверять в этом разговоре — я больше 15 лет работаю с бизнесами, где маркетинг либо собирался с нуля, либо пересобирался после неудачного опыта. Я вижу, где именно ломается логика планирования, и почему хорошие на бумаге планы в реальности оказываются бесполезными.
Карта статьи
– Почему «план = список каналов» не работает
– Где маркетинговое планирование подменяет управление
– Кто на самом деле владелец годового маркетингового плана
– Почему бюджеты считают раньше, чем понимают цели
– Где в планах теряются приоритеты и решения
– С чего начинается системное планирование на год
– Архитектура мышления собственника при планировании
– Типовые ошибки годовых маркетинговых планов
– Как проверить, что маркетинг под контролем
– Ответы на сложные вопросы из реальной практики
Почему привычное понимание маркетингового плана не работает
Почти всегда маркетинговый план начинается одинаково. Берут прошлый год, смотрят, что «было», добавляют новые идеи, корректируют бюджеты и раскладывают это по месяцам. Формально — логично. Управленчески — мимо.
Проблема в том, что такой план не отвечает на ключевые вопросы бизнеса. Он не говорит, какие задачи маркетинг решает именно в этом году. Он не помогает выбирать между альтернативами. И он не даёт оснований для управленческих решений, когда что-то идёт не так.
Я вижу это в реальных проектах постоянно. План есть, но при первом же отклонении — падают в ручное управление: «давайте срочно попробуем ещё вот это», «давайте увеличим бюджет здесь», «давайте поменяем подрядчика». План при этом лежит отдельно и ни на что не влияет.
Такой план не плохой и не хороший. Он просто не выполняет свою функцию. Это не инструмент управления, а фиксация намерений.
Важно понимать одну вещь: маркетинговый план сам по себе ничего не даёт. Ценность появляется только тогда, когда через него принимаются решения. Если план не участвует в принятии решений — он декоративный.
Где планирование подменяет управление
Маркетинг часто планируют так, как будто это автономная функция. Как будто достаточно распределить каналы и бюджеты — и дальше «оно само». В реальности маркетинг — это управленческая зона ответственности, а не набор активностей.
Когда управление подменяется планированием, появляется характерный симптом: план есть, а владельца у него нет. Никто не отвечает за то, чтобы через этот план бизнес понимал, что происходит и почему.
Я сталкиваюсь с этим в разных форматах. Иногда план делает маркетолог «для галочки». Иногда — агентство. Иногда — директор по маркетингу, но без реального мандата на управленческие решения. В итоге план существует, но он не встроен в систему управления компанией.
Управление — это всегда про выбор. Что делаем в первую очередь, от чего отказываемся, какие риски принимаем осознанно. Планирование без этих выборов превращается в список пожеланий.
И здесь важный момент: если собственник или руководитель не использует маркетинговый план как опору для решений, значит, это не план, а отчёт о намерениях.
Кто владелец годового маркетингового плана
Один из самых болезненных вопросов, который почти никогда не задают прямо: кто владелец маркетингового плана? Не исполнитель, не составитель, а именно владелец.
По моему опыту, если у плана нет владельца на уровне управления, он не будет работать. Владелец — это тот, кто использует план для принятия решений и несёт ответственность за последствия этих решений.
Часто план «висит» между ролями. Маркетолог считает, что он просто исполняет. Руководитель считает, что маркетинг — это зона специалистов. В результате план есть, но он не встроен ни в одну управленческую цепочку.
Я видел ситуации, когда план формально утверждён, но при этом любые изменения происходят вне его логики. Это прямой признак того, что владелец не определён.
План без владельца — это не ошибка. Это индикатор отсутствия системы управления маркетингом.
Почему бюджеты считают раньше, чем понимают цели
Одна из самых частых логических ошибок — начинать годовое планирование с бюджета. Сколько готовы потратить, как распределить, где оптимизировать. При этом цели формулируются уже «под цифры», а не наоборот.
Я понимаю, откуда это берётся. Бюджет — понятная и измеримая вещь. С ним удобно работать. Но если нет ясности, какие управленческие задачи маркетинг должен решать в этом году, бюджет становится самоцелью.
В реальных проектах это выглядит так: бюджет есть, а приоритетов нет. Все направления вроде бы важны. В итоге деньги размазываются, а фокуса не появляется.
Цель маркетинга — не «потратить бюджет». И даже не «привлечь заявки». Цель — поддержать конкретные бизнес-решения. Без этого любой бюджетный план будет оторван от реальности.
На этом месте обычно возникает внутренний дискомфорт: вроде бы всё делали правильно, а получается, что начинали не с того. Это нормальное ощущение. Именно здесь начинается переход от формального планирования к системному.
Где в планах теряются приоритеты и решения
Когда в плане нет чёткой логики приоритетов, он перестаёт быть инструментом выбора. Всё выглядит одинаково важным, все направления «надо развивать», все активности «желательно запустить». В результате план становится перегруженным и нежизнеспособным.
Я часто вижу планы, в которых одновременно пытаются:
— удержать текущий объём,
— вырасти в новых сегментах,
— протестировать новые гипотезы,
— повысить узнаваемость,
— оптимизировать стоимость привлечения.
На бумаге это выглядит аккуратно. В реальности — это конфликт целей. Такие планы не отвечают на вопрос, что делать, когда ресурсов не хватает. А ресурсов не хватает почти всегда.
Приоритет — это не красивое слово в презентации. Это жёсткий отказ от части действий. Если план не фиксирует, от чего бизнес сознательно отказывается в этом году, значит, приоритетов нет.
Без приоритетов маркетинговый план не выдерживает давления реальности. Любой форс-мажор, любой внешний фактор — и начинается хаотичное реагирование. План при этом откладывается «до лучших времён».
С чего на самом деле начинается системное планирование
Если отбросить привычные шаблоны, планирование начинается не с каналов, не с бюджета и не с таблиц. Оно начинается с управленческого понимания роли маркетинга в бизнесе на ближайший год.
Я обычно начинаю с очень простых, но неудобных вопросов:
— какие бизнес-решения в этом году будут самыми сложными?
— где риск ошибки максимальный?
— что будет считаться провалом, а не просто «не дотянули»?
Эти вопросы редко задают в рамках маркетингового планирования. Но без них план не может быть встроен в управление.
Планирование — это фиксация логики: почему именно эти действия, в такой последовательности, с такими ограничениями. Это не гарантия результата. Это способ не терять голову, когда что-то идёт не по плану.
И здесь важно: если в бизнесе нет готовности честно отвечать на эти вопросы, лучше вообще не делать «годовой план». Он всё равно не будет использоваться.
Архитектура мышления собственника при планировании
Этот блок — ключевой. Я не буду давать инструкцию или чек-лист запуска. Речь о логике, через которую собственник или руководитель может выстроить управляемое планирование.
- Зафиксировать, что маркетинг — управленческая функция, а не сервис.
- Определить, какие решения в бизнесе будут опираться на маркетинговые данные.
- Понять, где маркетинг влияет напрямую, а где — опосредованно.
- Чётко обозначить границы ответственности маркетинга.
- Зафиксировать основные риски года, а не только цели.
- Определить владельца маркетингового плана на уровне управления.
- Понять, какие действия можно остановить без критических последствий.
- Отделить обязательные активности от желаемых.
- Заранее определить критерии «план не работает».
- Заложить пространство для пересмотра решений, а не только для отчётности.
- Привязать план к управленческим циклам, а не к календарю.
- Зафиксировать, какие данные реально используются для решений.
- Определить, где контроль должен быть регулярным, а где — точечным.
- Проговорить, какие иллюзии прошлых лет больше не поддерживаются.
- Принять, что план — это гипотеза, а не обещание.
Это не быстрый процесс. И он точно не решается за вечер перед праздниками. Но без этой архитектуры любые дальнейшие шаги будут косметическими.
Типичные ошибки годовых маркетинговых планов
Ошибка 1. План выглядит как список активностей
Как выглядит: много задач, дат и ответственных.
Почему ломает: нет логики решений, только исполнение.
Что делать: сначала зафиксировать управленческие вопросы, потом действия.
Ошибка 2. Отсутствует владелец плана
Как выглядит: план «общий», ответственность размыта.
Почему ломает: решения принимаются вне плана.
Что делать: назначить владельца на уровне управления.
Ошибка 3. Все направления равнозначны
Как выглядит: «развиваем всё».
Почему ломает: ресурсы распыляются.
Что делать: жёстко зафиксировать приоритеты и отказы.
Ошибка 4. Бюджет живёт своей жизнью
Как выглядит: цифры есть, логики нет.
Почему ломает: деньги не поддерживают решения.
Что делать: связывать бюджет с управленческими задачами.
Ошибка 5. План не пересматривается
Как выглядит: утвердили и забыли.
Почему ломает: реальность всегда сложнее.
Что делать: заложить точки пересмотра заранее.
Ошибка 6. План делают «для галочки»
Как выглядит: красивый файл, ноль использования.
Почему ломает: имитация управления.
Что делать: честно признать, что системы нет, и начать с базы.
Ошибка 7. Ожидание, что план сам принесёт результат
Как выглядит: «если всё сделать, должно сработать».
Почему ломает: план — не волшебная кнопка.
Что делать: рассматривать план как инструмент мышления.
Чек-лист контроля: у меня маркетинг под управлением или нет
— Я понимаю, какие решения поддерживает маркетинговый план
— У плана есть владелец
— Приоритеты зафиксированы, а не декларированы
— Я знаю, от каких действий мы сознательно отказались
— Бюджет привязан к задачам, а не к привычке
— План используется при принятии решений
— Есть критерии, что план не работает
— План допускает пересмотр
— Маркетинг не живёт отдельно от управления
— Нет иллюзии «раз утвердили — дальше само»
— Показатели связаны с реальностью бизнеса
— Отчётность помогает думать, а не успокаивает
— Риски проговорены заранее
— План не перегружен
— Я могу объяснить логику плана без презентации
Если по части пунктов возникает сомнение — это не провал. Это точка, где система ещё не собрана.
FAQ: вопросы, которые задают чаще всего
Можно ли вообще планировать маркетинг на год без системы?
Можно, но нужно понимать ограничения. Такой план будет скорее ориентиром, чем инструментом управления. Риск в том, что он создаст иллюзию контроля. Практический совет — честно зафиксировать, что план гипотетический, и не использовать его для жёстких решений.
Нужен ли годовой план малому бизнесу?
Зависит от зрелости. Если решения принимаются интуитивно и быстро — детальный план может мешать. Но рамка мышления всё равно нужна. Минимум — понимание приоритетов и отказов.
Кто должен делать маркетинговый план?
Делать может маркетолог или команда. Владеть — должен руководитель или собственник. Если этого не разделить, план не будет работать.
Что делать, если прошлые планы не дали результата?
Не делать вывод «планирование не работает». Чаще всего не работала управленческая часть. Совет — разобрать, какие решения реально принимались через план, а какие — мимо.
Нужно ли фиксировать KPI в годовом плане?
Можно, если они связаны с решениями. KPI ради KPI вредны. Риск — начать управлять цифрами, а не реальностью.
Как часто пересматривать план?
Нет универсального ответа. В реальных проектах это обычно привязано к управленческим циклам, а не к месяцам. Главное — не бояться пересмотра.
Что важнее: стратегия или план?
Это разные уровни. Стратегия отвечает на «куда и зачем». План — на «как будем управлять». Без стратегии план слепой. Без плана стратегия остаётся абстракцией.
Можно ли делегировать планирование полностью?
Делегировать подготовку — да. Делегировать ответственность — нет. Риск здесь самый высокий.
Итог: что на самом деле стоит сделать дальше
Годовой маркетинговый план не начинается с таблицы. Он начинается с честного разговора о роли маркетинга в управлении бизнесом. Пока этот разговор не состоялся, любые планы будут декоративными.
Первый адекватный шаг — не переписывать каналы и бюджеты, а проверить, какие управленческие решения вы вообще хотите поддерживать маркетингом в этом году.
Если после прочтения статьи у вас появилось ощущение «мы планируем не то» — это хороший знак. Значит, есть шанс перестать имитировать управление и начать выстраивать систему.
Интересно, в какой момент вы поняли, что ваш маркетинговый план существует отдельно от реальных решений?