"Если этот «эффективный менеджер» еще раз продаст клиенту стойки, которые физически невозможно собрать за три дня, я его лично сваркой к верстаку прихвачу".
С этих слов начался мой первый Zoom-звонок с Виктором Петровичем, начальником производства компании клиента. Пока он в красках описывал свои планы физической расправы над отделом продаж, собственник бизнеса, Игорь, сидел с выключенной камерой и молчал. Ему было не до смеха. Его бизнес — производство торгового оборудования для ритейла — трещал по швам. Очередной крупный контракт на 12 миллионов рублей, который должен был стать билетом в высшую лигу, стремительно превращался в причину кассового разрыва и судебных исков.
Обещаю: дальше не будет воды про "командный дух". Рассказываю, как я дистанционно, не выходя из своего кабинета, пересобрал процессы в реальном железном бизнесе и заставил два враждующих лагеря работать на одну цифру в отчете о прибылях.
Кейс основан на реальном проекте, но в целях соблюдения NDA все имена и названия изменены. Статья демонстрирует методологию работы, а не данные клиента. Любые совпадения случайны.
Что было на старте
Компания – клиент делает стеллажи, кассовые зоны и брендированные стойки для магазинов. На рынке 7 лет. Оборот — 120 млн рублей в год. В штате 48 человек.
Вроде бы все неплохо, но когда я залез в отчетность (точнее, в то, что они так называли), картинка сложилась удручающая. Чистая прибыль болталась на уровне 4-5%. Это на грани погрешности.
Проблемы выглядели так:
- Война кланов. Отдел продаж (ОП) считал производственников ленивыми динозаврами, которые "не хотят зарабатывать". Производство (ПРО) считало продажников безответственными балаболами, которые "продают воздух".
- Синдром "Сделаем вчера". Менеджеры ставили нереальные сроки, чтобы закрыть сделку и получить бонус. В итоге цех работал в три смены, платил сверхурочные, но все равно опаздывал.
- Технический кретинизм в счетах. Продавцы могли выставить счет на конструкцию, для которой на складе нет металла, или пообещать покраску в цвет, который нужно везти из Европы два месяца.
- Убыточные сделки. Из-за переделок, срочной логистики и штрафов маржа по некоторым проектам уходила в минус. Компания платила за то, чтобы поработать.
"Сергей, я не понимаю. Мы грузим фуры круглосуточно, искры летят, шум стоит, все при деле. А денег в кассе нет. Я скоро начну зарплату металлоломом выдавать", — так Игорь, собственник, описал ситуацию на первой сессии.
Что я сделал, чтобы это исправить
Моя задача была не помирить их за чашкой чая (тем более я работаю удаленно), а создать систему, где конфликт становится невыгодным.
Шаг 1. Цифровая "Исповедальня" и карта минных полей
Я не поехал смотреть цеха. Вместо этого я провел серию интервью в Zoom с ключевыми сотрудниками. По отдельности. Без начальства.
Выяснилось неприятное. Менеджеры вообще не заглядывали в остатки склада перед выставлением счета. А начальник производства узнавал о новом заказе не из CRM, а когда к нему прибегали с криком "Где отгрузка?!".
Я собрал все процессы на одной онлайн-доске в Miro. Мы визуализировали путь заказа от звонка клиента до монтажа. И красными стикерами отметили места, где теряется информация. Получилось не производство, а решето.
Шаг 2. Внедрение "Технического фильтра" (Middleware)
Главная беда была в том, что менеджеры продавали фантазии. Я ввел жесткое правило: ни один счет на сумму выше 50 000 рублей не уходит клиенту без электронной визы технолога.
Мы настроили это в их CRM. Менеджер формирует заявку -> она падает технологу -> тот ставит галочку "Реализуемо в срок" и "Материалы есть". Только после этого кнопка "Отправить счет" становится активной.
Сначала ОП взвыл. "Мы теряем темп! Клиент уйдет!". Я стоял на своем: лучше потерять клиента на входе, чем потерять 500 тысяч на переделке брака.
Шаг 3. Переворот в мотивации
Это было самое сложное. Раньше менеджер получал свой процент в момент прихода предоплаты. Ему было глубоко фиолетово, как там цех будет это разгребать.
Я изменил формулу KPI:
- Бонус начисляется не от "Вала", а от Маржинальной прибыли сделки.
- Выплата бонуса происходит только после подписания Акта выполненных работ.
Внезапно (какая неожиданность!) менеджеры начали звонить на производство до продажи и спрашивать: "Петрович, а мы успеем вот это согнуть к пятнице? А металл 3мм точно есть?".
Где я облажался
Я был бы не я, если бы не попытался внедрить "высокие технологии" там, где пахнет машинным маслом и сваркой. Моя гипотеза звучала логично: чтобы считать честную себестоимость, нужно точно знать, сколько минут уходит на каждую операцию. Я убедил Игоря закупить на производство защищенные промышленные планшеты и внедрить систему пооперационного трекинга: рабочий начал варить — нажал "Старт", закончил — нажал "Стоп".
Мы получили данные, которые чуть не развалили коллектив.
Проблема оказалась до смешного банальной, но из своего уютного домашнего офиса я её не разглядел. Выяснилось, что сенсорные экраны планшетов, даже "промышленных", категорически не реагируют на пальцы в грубых сварочных крагах. Чтобы нажать одну кнопку, сварщику нужно было остановиться, снять перчатки, вытереть руки, нажать, снова одеться. Это убивало ритм работы.
В результате мужики просто забили на "эту игрушку" в течение дня. Они прокликивали все задачи скопом за 15 минут до конца смены, расставляя время "на глаз". Я же, глядя в красивые графики в CRM, увидел, что наш лучший сварщик (по факту) якобы работает медленнее всех, и на голубом глазу предложил его депремировать. Хорошо, что Виктор Петрович вовремя постучал мне по каске (метафорически) и объяснил, что мои цифровые метрики — полная фикция.
Что получили в итоге
Спустя 4 месяца работы (и кучу потраченных нервов) мы замерили показатели. Сравнивали "Точку А" (март) и "Точку Б" (июль).
- Чистая прибыль: Рост с 4% до 16%. Мы перестали брать убыточные заказы и снизиили количество брака.
- Срыв сроков: Сократился с 40% заказов до 5%.
- Фонд оплаты труда: Вырос на 10%, но это "здоровый" рост — люди стали получать больше за результат, а не за часы присутствия.
- Игорь (собственник): Впервые за три года улетел в отпуск на две недели, не проверяя телефон каждые 5 минут.
"Знаешь, Сереж, они до сих пор друг друга недолюбливают. Но теперь они хотя бы в одной лодке гребут, а не друг друга веслами бьют", — резюмировал Игорь на финальном колле.
Главный вывод
Проблема "Лебедь, Рак и Щука" в бизнесе лечится не тимбилдингами и веревочными курсами. Она лечится жесткой сшивкой процессов и единой целью, выраженной в деньгах. Пока у вас продажи отвечают за выручку, а производство за продукт — конфликт неизбежен. Как только вы завязываете всех на итоговый результат (прибыль в кармане), начинается магия.
А ваша система мотивации толкает людей к сотрудничеству или к войне?