На этапе быстрого роста бизнес часто упирается не в нехватку идей, а в сложность выбора. Особенно это заметно в компаниях, которые работают одновременно в B2C и B2B: кажется, что расти можно везде, но ресурсов на всё не хватает.
С таким запросом ко мне обратился соучредитель компании в нише автомобильного тюнинга. Бизнесу меньше двух лет, оборот уже превысил 100 млн рублей, команда — 10 человек. Есть сильный продукт, понятный рынок и сразу несколько направлений развития. Главный вопрос — куда масштабироваться, чтобы рост был кратным, а маржинальность не просела.
Диагноз: почему интуиция перестаёт работать
На старте компания развивалась за счёт предпринимательской интуиции. Это нормально. Но при переходе к следующему этапу роста возникли три ограничения:
- Несколько направлений роста без приоритетов
B2C-продажи через сайт, работа с поставщиками и развитие партнёрской сети существовали параллельно, без общей рамки оценки. - Отсутствие расчёта потенциала
Решения о развитии принимались на ощущениях: «кажется, здесь быстрее», «там рынок больше». - Разные логики масштабирования
B2C и B2B требуют разных ресурсов, аргументации, процессов и метрик, но рассматривались как равнозначные.
Метод: рост через декомпозицию, а не через выбор «на глаз»
Вместо вопроса «что развивать» мы перешли к вопросу «что реально может дать нужный объём оборота».
Ключевой приём — разделить направления и посчитать каждое как отдельную систему.
Шаг 1. Разделение потоков B2C и B2B
Целевой оборот был условно разделён между направлениями поровну. Не как решение, а как гипотеза для расчёта.
Шаг 2. Математика B2C
Для B2C-направления был рассчитан необходимый объём лидов с учётом:
- текущей конверсии сайта,
- возможностей органического трафика,
- мероприятий и прямых продаж.
Это позволило ответить на простой вопрос: реалистично ли получить нужное количество клиентов без кратного роста затрат.
Шаг 3. Математика B2B
Для партнёрской сети логика была иной:
- средний чек партнёра,
- потенциал продаж одного дилера,
- необходимое количество активных партнёров.
Дополнительно партнёры были сегментированы по:
- типу деятельности,
- наличию сертификаций,
- уровню внутренних бизнес-процессов.
Кейс: как это превратилось в систему действий
После расчётов стало понятно, что оба направления жизнеспособны, но требуют разных управленческих решений.
Для B2C:
- сформированы социально-демографические профили покупателей,
- учтено влияние окружения (друзья, семья) на решение о покупке,
- аргументация адаптирована не только под покупателя, но и под его ролевое окружение.
Для B2B:
- внедрена воронка продаж партнёров,
- зафиксированы этапы подключения и активации,
- начат скриптинг успешных практик продавцов для масштабирования.
Ключевая идея звучала так:
«Если вы понимаете, какие аргументы человек будет транслировать своему окружению для подтверждения решения, вы усиливаете продажу ещё до момента сделки».
Что это дало бизнесу
Результатом стал оцифрованный план роста, в котором:
- понятно, сколько лидов и партнёров нужно,
- видно, где ограничения по ресурсам,
- можно осознанно перераспределять усилия между направлениями.
Рост перестал быть вопросом веры и стал предметом управления.
Управленческий вывод
Этот кейс хорошо показывает типичную ловушку малого и среднего бизнеса:
когда появляется несколько возможностей роста, решение часто принимается интуитивно.
На практике устойчивый рост начинается там, где:
- каждое направление рассматривается как отдельная система,
- решения принимаются на основе расчётов,
- сегментация клиентов и партнёров становится инструментом фокусировки ресурсов.
Даже в нишевых рынках кратный рост возможен не за счёт увеличения затрат, а за счёт правильного выбора точки приложения усилий.
Алексей Юсов — заведующий Лабораторией прикладных продаж и маркетинга школы бизнеса МИРБИС
Если вам близка логика управляемого роста и data-driven решений — подписывайтесь на канал.
Дополнительные разборы, чек-листы и инструменты — в Telegram.