Недавно мы провели несколько аудитов, в течение которых узнали новый термин – “служебка”, то бишь служебная записка. Оказывается, чтобы главный врач подписал договор, кто-то должен написать служебную записку и обосновать потребность в подписании этого договора. Не знали, что главные врачи настолько неспособны, что не в состоянии сами оценить потребность к подписанию договора.
Если это так, то почему этот документ существует? А у вас именно так пишут служебные записки? Просят главного врача подписать договор?
Тот же самый вопрос мы задали, когда на одном из наших семинаров от нас потребовали подписать чье-то командировочное удостоверение. Снова полез в интернет, чтобы узнать, что это такое и вот:
“Согласно новой редакции Положения об особенностях направления работников в служебные командировки командировочное удостоверение и служебное задание при направлении работника в командировку оформлять не требуется„ Так что от нас хотят?
Примеров бесполезных документов и бесполезных действий мы находим при каждом аудите и на любой вопрос: “А зачем это вам?” логически обоснованного ответа нет, зато есть “Нам так удобно.” Кому удобно? И за чей счет удобно?
Вот еще один пример: стеллажные карты в процедурном кабинете; при этом аккуратно распечатанные на лазерном принтере, обрезаны ножницами. Зачем, если этот документ не нужен?
Таких примеров можно перечислять и перечислять. Кто-то может сказать: “Ну и что, это все мелочи, это занимает только минуту? А что будем делать если эти документы потребуют органы инспекции, Роспотребнадзор и Росздравнадзор? Пускай будут. Лучше дайте нам деньги на инфраструктуру, расходные материалы и зарплаты. “
Проблема в том, что заполнением таких бесполезных документов занимается сестринский персонал, который тратит время на ненужную работу, вместо того, чтобы работать с пациентами. И надо вспомнить, что ливень состоит из капель: потрачена минута здесь, минута там — в сумме получаются часы и дни, потерянные ни на что. Или по-другому: если перевести потерянное время в часы работы условного работника, то получается, что несколько работников получают зарплату чтобы заполнять никому ненужные журналы и другие бумажки.
Думаю, что уже все знают, что я ненавижу журналы. Причина простая – я не видел, что эту информацию кто-то использует. Пример: журнал температуры и влажности в помещении, который существует только для того, чтобы показать Роспотребнадзору что он есть. С другой стороны, в связи с журналами можно напомнить следующее: расходы, связанные с информацией, включают расходы на сбор информации, обработку, хранение, извлечение из архива, использование, изъятие из оборота и уничтожение. А теперь подумайте, какой уровень этих расходов в связи с только одним журналом температуры!
“Кадровый дефицит в здравоохранении не существует, есть только новая реальность.” Это заявление принадлежит бывшему министру здравоохранения Казахстана и с ним однозначно надо согласиться. Другими словами, на рынке труда медиков нет и не будет, и все жалобы на кадровый дефицит лишены смысла, поскольку лучше не станет. Никогда. Если это так, остаются только два способа справиться со все возрастающим потоком работ: а) устранение всех потерь, и б) реинжиниринг процесса.
Устранение потерь — это бережливое производство. Но после опыта с проектом “Бережливая поликлиника” заставить организации внедрять бережливые технологии очень трудно. Мы уже несколько лет в наши проекты включаем аспект экономической эффективности, но такие проекты реализуются с большим трудом, поскольку организациям не хватает знаний в той области. И еще потому, что руководители всех уровнях управления не заинтересованы в улучшениях. Все хотят чтобы было лучше, но чтобы ничего не изменилось.
Зачем повышать экономическую эффективность и что это такое? Если коротко, это значит делать больше полезной работы используя меньше персонала и меньше усилий. Может быть, там, где раньше работали три медицинские сестры можно задействовать только одну? Разве это не выгодно для организации?
Реинжиниринг процесса в целях повышения экономической эффективности подразумевает глубинные знания о том, как функционирует медицинская организация, как ее части взаимодействуют между собой, какие потоки материала, персонала, посетителей и пациентов существуют. И еще требуется храбрость начать с изменениями, а этой храбрости, как правило, не существует. Один только пример: оборот лекарственных препаратов. Это настолько неэффективный процесс, что при каждом аудите удивляемся, почему никто даже не пытается что-то изменить. А изменить и улучшить можно, если хотите узнать, как это делается позвоните в Стерлитамак шефу аптеки. И будьте готовы оплатить консультацию!
Первый шаг в реинжиниринге процесса – попытаться устранить сам процесс как ненужный, или, как минимум, его часть. Например, в чем смысл написания годового отчета отделения или всей организации? Буквально все данные, которые входят в отчеты, уже находятся в базах данных где-то в организации или за ее пределами. Так в чем смысл отчетов? В чем смысл заявок на закупку лекарственных препаратов, если существует такой процесс, как планирование? В чем смысл сканирования СОП-ов, чтобы была видна первая страница с подписью главного врача и печатью? И в чем смысл этой подписи и печати? В чем смысл подписания листа ознакомления и как вообще можно заставить работника подписать, что он ознакомлен с документом? Через угрозы? Ну, подпишет, и что?
В итоге: быть ленивым – полезно. Ленивый человек, если у него есть мозги, будет всегда думать как сделать так, чтобы результат получился при минимальных трудозатратах. И точно не будет писать “служебку”.