Оценка проекта через Story Points: почему отказ — это экономия, а не потеря

Оценка проекта через Story Points: почему отказ — это экономия, а не потеря

Чтобы объективнее оценить масштаб произошедшего и понять, что было бы дальше ЧББД, я попробовал перевести весь пресейл и потенциальную реализацию в условные story points. Это метод, который часто используют в продакт-менеджменте:

берём самую простую задачу за 1 SP и оцениваем остальные относительно неё.

1 SP = стандартный лёгкий проект

Это типовая ситуация, когда:

клиент чётко понимает, что хочет;

принимает решения быстро;

не меняет договорённости по ходу переговоров;

без манипуляций, без метаний, без конфликтов;

подписывает договор в течение 2–4 дней;

и мы спокойно выходим в разработку.

Что произошло здесь

Пресейл на этом проекте объективно «весил» не 1 SP, а примерно 14 SP.

Почему 14?

Потому что:

было задействовано минимум 5 человек: менеджер, я, руководитель проекта, разработчик, юрист;

юрист — оплачен отдельно;

3–4 часа видеосозвонов;

куча голосовых обсуждений, разборов, корректировок;

расчёты, сметы, альтернативные сценарии;

многочасовое согласование договора;

постоянные откаты, возвраты к уже обсуждённым пунктам;

необходимость разбирать манипуляции и заново выстраивать рамки.

То есть сложность пресейла — в 14 раз больше, чем у минимального проекта.

Если посмотреть на деньги

Берём базовый минимальный проект за 1 SP = условная единица стоимости.

Стоимость проекта, который клиент хотел согласовать, была всего в 8 раз выше, чем у минимального проекта.

Но сложность — в 14 раз выше уже на этапе пресейла.

То есть, по сути:

минимальный контракт × 8 (цена клиента)

минимальный контракт × 14 (фактическая сложность)

разница = 6 SP минуса уже на старте.

Это даже без учёта будущей поддержки.

Теперь про поддержку

Подписка у него должна была быть примерно на 0,4 выше стандартного тарифа, но:

его «уровень сложности» по коммуникации и работе — 14 SP, то есть в 14 раз выше нагрузки, чем обычный клиент.

Это означает, что:

платил бы он как 1,4 условного клиента,

а тянул бы ресурсов как 14 клиентов.

Иными словами, каждый год поддержки мы были бы в минусе на 13 условных единиц работы.

Финальный вывод

Если собрать всё вместе:

пресейл = 14 SP сложности, 0 дохода;

стоимость проекта ≈ 8 SP дохода;

минус на старте ≈ –6 SP;

минус в год поддержки ≈ –13 SP;

высокий риск конфликтов, эскалаций, постоянных требований «переписать договор», «исправить платформу», «нести ответственность за чужие изменения»;

и нулевая предсказуемость в коммуникации.

Математически —

этот проект был бы экономической катастрофой при любом сценарии.

И отказ — это не потеря сделки.

Это экономия бюджета, времени, нервов и сил команды на следующие годы работы.