Мне повезло наблюдать и участвовать в проектах различной географии. Как говорится, можно вечно наблюдать за огнём и за тем, как работают другие люди. В серии заметок хочу поделиться с вами сравнением британской и индийской культуры работы и понятной нам постсоветской.
Когда я впервые столкнулся с британской культурой работы, это стало для меня настоящим мемом. Не в смысле шутки, а в смысле чего-то, что запомнилось навсегда. Они не плохие сотрудники, но однозначно другие. И это для управленца из другой культуры может стать настоящим вызовом с множеством неизвестных.
Баланс между работой и жизнью настолько смещён в сторону «жизни», что наши привычные инструменты мотивации не работают. Мы не понимаем, почему они так себя ведут, а они не понимают, почему мы так стараемся много работать. Британцы не хотят больших денег. Их интересует, чтобы их не обижали: платили как всем, и требовали как от всех. Чтобы всё было как принято: все было стабильно и не менялось ни в процессах, ни в системе работы. И биться за каждый фунт flex части мотивации — это вообще не про них. «Stability over growth» — стабильность важнее амбиций.
Строгий «right to disconnect». После 17:00 человек официально исчезает. Ответить на письмо вечером — почти нарушение этики. Переработка — признак плохого менеджмента, а не усилия члена команды к общей цели.
Избыточная вежливость = неясность. Фразы «I’ll think about it», «Interesting idea», «Let’s revisit later» часто означают «нет». Но сказать «нет» прямо считается грубым.
Несамостоятельность и боязнь принятия решения. Стоило убрать руководителя, и всё останавливается. У нас, в менталитете, наоборот: исчезновение начальника часто воспринимается с радостью. Люди продолжают делать то, что делали, иногда даже лучше, потому что наконец-то по-своему, адаптируясь к реальности на местах, а не к ожиданиям человека из кабинета. А в Британии в этот момент всё останавливается. Никто не знает, что делать дальше. Скорее всего, природа этого явления в том, что у них развита патологическая осторожность в принятии решений. Никто не хочет быть человеком, который сделал ошибку. Поэтому решения принимаются долго, через цепочку согласований и без резких движений.
Это при том, что общество у них внешне очень свободное: они выражают мнение, бастуют, вступают в профсоюзы. Но внутри — зависимы от начальника. Убираешь руководителя, и всё.
Избегание конфликта любой ценой. Поговорить о личных планах и зарплате — табу. Открытая критика воспринимается как агрессия. Формат «жёсткой обратной связи» практически отсутствует. Всё мягко, завернуто в вежливые обороты. Прямолинейный, срезающий углы стиль руководства токсичный и порицается.
Что интересно, без особой ситуации в бизнесе в Британии уволить за год можно не больше 30% сотрудников. Иначе возникают такие проблемы с регулятором и судебными рисками, что их масштаб может поглотить всю компанию.
Наверное, они и сделали Brexit, чтобы защитить своих: ведь приезжие из Восточной Европы своим трудолюбием просто уничтожают британскую стабильность. Если присмотреться, круглосуточные магазинчики в Британии держат именно мигранты.
Всё, что я описал для меня — это урок о границах и о том, как не универсальны наши управленческие модели. Когда выходишь на новый для себя рынок, то, с высокой вероятностью, ты можешь столкнуться с тем, что твои знания неприменимы из-за культурной среды, а многое из того, что ты делаешь или в чем подаёшь пример — повод, чтобы уволиться.