Вы приходите в отдел продаж и видите знакомую картину: менеджеры работают кто во что горазд, воронка в шести разных экселях, CRM похожа на свалку данных, а прогноз по закрытию месяца — это гадание на кофейной гуще. Рост возможен, но непредсказуем. Успех зависит от героизма отдельных людей, а не от отлаженного механизма.
Знакомо? Эта ситуация — не приговор, а стандартная отправная точка для большинства компаний на этапе роста. Хорошая новость: превратить хаос в систему можно за 90 дней. Не магией, а последовательной работой по чёткому фреймворку.
Я применяла этот подход в разных отраслях — от производства до ИТ-услуг. Он не даёт волшебных «+300% к продажам», но даёт нечто более ценное: предсказуемость, управляемость и понимание, куда вкладывать ресурсы для роста. Ниже — пошаговая карта трансформации.
Фаза 1: Диагностика и карта проблем (Недели 1-2)
Цель: Не собирать «всё плохо», а построить объективную карту узких мест и их стоимости для бизнеса.
Что делаем:
- Аудит данных (3 дня).
CRM: Не смотрим на красоту отчётов. Смотрим на заполняемость и консистентность. Какой процент сделок ведётся в CRM? Едины ли названия этапов? Есть ли обязательные для заполнения поля? Ответы покажут, является ли CRM рабочим инструментом или могильником данных.
Воронка (как есть): Вручную, через опрос менеджеров, восстанавливаем среднюю воронку по отряду. Цифры будут приблизительными, но этого достаточно. Ключевой вопрос: на каком этапе самый большой и необъяснимый отток?
Анализ звонков (если есть запись): Не для тотального контроля, а для поиска паттернов. Что чаще всего говорят менеджеры на этапе презентации? Какие возражения клиентов они не обрабатывают? - Интервью (5-7 встреч по 45 минут).
С собственником/гендиром: «Какие 3 метрики по продажам вы смотрите по утрам? Что в работе отдела вызывает у вас наибольшее беспокойство? Какой рост вы считаете реалистичным за 90 дней?»
С руководителем отдела продаж (РОП): «Какие у вас есть рычаги влияния на менеджеров? Как вы ставите им задачи? Что, на ваш взгляд, мешает продавать больше?»
С лучшим и средним менеджером: «Пройдитесь по вашей последней удачной сделке. Какие были ключевые этапы? Что помогало? Что мешало (со стороны компании)? Где вы теряете больше всего времени?»
Итог фазы 1: Документ «Карта проблем» с тремя блоками:
- Процессные дыры (например: «нет единого процесса квалификации лида, 40% времени менеджеры тратят на «пустые» контакты»).
- Данные и инструменты (например: «CRM заполняется на 30%, прогноз строится по интуиции, нет единой базы успешных коммерческих предложений»).
- Управление и коммуникация (например: «РОП не проводит регулярный разбор кейсов, обратная связь менеджерам даётся только при срыве плана»).
Фаза 2: Проектирование и запуск «скелета» системы (Месяц 1)
Цель: Не нагружать команду всем сразу, а запустить минимальный рабочий набор правил и инструментов, который сразу начнёт давать прозрачность.
Что внедряем:
- Единая воронка продаж (5 этапов, не больше). Утверждаем с командой и РОПом. Пример: 1) Квалификация, 2) Презентация/демо, 3) КП и переговоры, 4) Согласование, 5) Закрыта. Важно: для каждого этапа прописываем критерий перехода (что должно произойти, чтобы сделка переехала дальше). Это основа для любого анализа.
- Минимальный жизнеспособный набор полей в CRM.
Обязательные для заполнения: Причина потери, Следующее действие и дата, Сумма и вероятность в %.
Запрещаем длинные текстовые заметки в свободной форме. Вместо них — чекбоксы и выпадающие списки (тип возражения, источник лида, продукт). Это позволит потом считать. - Еженедельная оперативка по строгому регламенту (30 минут). Формат:
Каждый менеджер: 2 минуты. «По плану на неделю было X. Факт — Y. Главная причина отклонения — Z. На этой неделе фокус на сделках A, B, C».
РОП: 10 минут. Общие тренды, разбор одного успешного и одного проигранного кейса (учимся на опыте).
Результат фиксируется в CRM или общей таблице.
Итог фазы 2: У команды и управления появляется общий язык (воронка) и единое информационное поле (CRM). Прозрачность возрастает на 50%. Впервые можно понять, где сделки «зависают».
Фаза 3: Оптимизация и развитие (Месяц 2)
Цель: Используя данные, полученные в фазе 2, точечно улучшать слабые места и развивать навыки команды.
Что делаем:
- Анализируем данные воронки. Теперь, когда данные стали чище, видно: «Ага, 60% сделок отваливаются на этапе 3 (КП и переговоры). Давайте смотреть глубже».
- Разрабатываем инструменты для «узкого горла».
Если проблема на этапе презентации — создаём чек-лист ключевых преимуществ и скрипт ответов на 3 частых возражения.
Если проблема в КП — делаем 2-3 шаблона с расчётом экономии для клиента.
Важно: Не даём 100-страничные мануалы. Даём одностраничные шпаргалки, которые можно использовать прямо во время звонка. - Запускаем цикл обучения «1 раз в 2 недели». Формат — практический разбор:
РОП проводит тренинг на основе реального проигранного кейса.
Лучший менеджер разбирает свою успешную сделку.
Внешний эксперт (например, вы) даёт технику по ведению сложных переговоров.
Итог фазы 3: Система начинает «самодиагностироваться» через данные. Улучшения становятся точечными и основанными на фактах, а не на догадках. РОП начинает использовать данные для управления, а не только для отчёта.
Фаза 4: Стабилизация и автоматизация (Месяц 3)
Цель: Закрепить результаты, перевести рутинный контроль в автоматический режим и подготовить РОПа к самостоятельному управлению системой.
Что делаем:
- Внедряем 2-3 ключевых отчёта для собственника и РОПа.
Еженедельный: Воронка (количество сделок на этапах, конверсия между этапами), прогноз на месяц (на основе вероятностей).
Ежемесячный: Performance менеджеров (не только оборот, но и активность, конверсия, средний чек), эффективность источников лидов. - Настраиваем автоматические уведомления в CRM.
Менеджеру: «У вас 3 сделки без движения больше 5 дней».
РОПу: «У менеджера N конверсия с этапа 2 на этап 3 ниже среднего на 20%».
Это смещает фокус с контроля «задним числом» на оперативное реагирование. - Проводим аудит результата и фиксируем «как будет работать дальше».
Сравниваем ключевые метрики с данными «до» (из фазы 1).
Прописываем с РОПом регламент его регулярных действий: как проводить оперативки, как анализировать отчёты, как планировать обучение.
Формируем дорожную карту развития системы на следующие 90 дней.
Итог фазы 4 и всего цикла: Отдел работает не как группа одиночек, а как механизм с обратной связью. Прозрачность близка к 100%. Управление основано на данных. РОП знает, что делать, чтобы система развивалась. Собственник получает предсказуемый прогноз и понимает, какие инвестиции (в маркетинг, в обучение, в найм) дадут максимальную отдачу.
Что это даёт бизнесу в цифрах (реальные примеры из проектов):
- Прогноз по продажам: Погрешность снижается с «плюс-минус 50%» до 15-20%.
- Конверсия по воронке: Рост на 20-35% за счёт устранения главных «пробок».
- Время на отчётность и администрирование: Сокращается у менеджеров на ~30%, у руководителя — на ~50%.
- Главное: Появляется ясность. Ясность в том, почему продаёшь столько, сколько продаёшь. И что нужно сделать, чтобы продавать больше.
Этот фреймворк — не теория. Это практический скелет, который можно адаптировать под любой бизнес. Он начинается не с покупки дорогой CRM или найма суперменеджера, а с простого вопроса: «Давайте сначала поймём, как мы работаем на самом деле». И затем, шаг за шагом, выстраивает работу так, как должно быть.
Это четвертая статья из цикла о построении операционной эффективности. В следующий раз поговорим о точке перехода, когда руководитель перерастает свою роль и превращает свой опыт в консалтинговый продукт — не из-за выгорания, а из-за желания масштабировать свой эффект.