Как обеспечить качественный клиентский сервис и единый уровень поддержки в быстрорастущей сети⭐️
Изучал эту тему, решил поделиться с вами на примере опыта поддержки Додо Пиццы, потому что цифры там впечатляющие.
Сейчас у них 1252 ресторана, объёмы колоссальные и растёт кол-во обращений в службу поддержки, ежемесячно более 700.000 поступает.
И всё это нужно обрабатывать везде и быстро 24/7: на горячей линии, в чате, на почте, в отзывах из приложения, в соцсетях, в картах...
Что мне понравилось - они пошли не по классике «клиент всегда прав, остальное разберём», а пришли к балансу и соблюдают интересы всех сторон: клиентов, самих пиццерий и службы поддержки.
Потому что если тянуть одеяло только на одну сторону, система разваливается.
Раньше у них всё было, как у многих: куча отдельных команд, каждая на свою задачу, и в итоге обращения гуляли по отделам, теряли время, путались приоритеты.
Сейчас - единый отдел клиентского опыта, где есть одна большая база знаний, боты, аналитика, накопленная обратная связь.
Как итог: понимание клиента выше, они стали получать ответы быстрее, а негатив снизился. И это уже экономия на операционных издержках.
Вот, например, простая цифра: боты сняли с операторов 36% нагрузки. Простые вопросы решаются за секунды, а операторы занимаются более сложными ситуациями.
Главные выводы презентации Додо, которые стоит забрать себе на заметку:
🟡Доверие — основа всего.
🟡Действуем быстро и просто.
🟡Решаем, опираясь на факты.
🟡Все стороны одинаково важны.
🟡Прозрачность и никаких секретов.
🟡Говорим на языке клиента.
🟡Формула отказа: причина + альтернатива.
🟡Боль клиента — наша боль.
🟡Думаем на шаг вперед.
🟡Заботимся о себе тоже.
🟡Собираем всю информацию в едином месте, отслеживаем реакции и лучше понимаем предпочтения клиента, чтобы дать индивидуальное решение запроса.
Когда компания чётко понимает, что происходит, как клиенты реагируют и что вызывает проблемы, то и сервис растёт, и прибыль с ним.
Так что если вы развиваете сервис или растите сеть — присмотритесь к их подходу. Это прям рабочая история.
