Парадокс роста в том, что именно успех делает компанию наиболее уязвимой. Он создаёт перегрузку там, где раньше работала инерция, и требует решений, к которым редко бывают готовы заранее. Рост не награждает — он проверяет.
Рост — одна из самых опасных вещей в бизнесе. Когда он начинается, кажется, что это награда: продажи растут, рынок открывается, деньги идут быстрее, чем ты успеваешь их считать. Но именно в этот момент компании оказываются в самой уязвимой точке.
Посмотрите, что происходит сейчас в хайтеке. Взрывной рост индустрии ИИ погрузил отрасль в хаос. Бурный спрос на высокопроизводительные чипы HBM для ИИ заставил производителей переориентировать мощности на эти высокомаржинальные чипы, резко сократив выпуск обычной памяти для потребительской электроники. Из-за этого с февраля цены на память в некоторых сегментах удвоились или утроились. В конце ноября 2025 года компания Samsung Electronics заявила, что может выполнить только 70% заказов на DRAM из-за переориентации мощностей на HBM, и отказывается от долгосрочных контрактов на мобильную память, несмотря на просьбы крупных клиентов.
Парадокс, но параллельно с этим 2025-й стал годом массовой заморозки найма в технологических компаниях и даже значительных сокращение (уже более 180 тысяч увольнений за год) и сознательное замедление роста: компании ограничивают набор, фокусируются на эффективности и даже заменяют постоянных сотрудников подрядчиками, чтобы "сохранить структуру" и избежать разрушения от скорости.
Рост ломает системы и перегружает людей. Ведет к гипертрофрованному развитию направлений. Правда в том, что рост — это не “заслуженная награда”, а коварное испытание.
Он приходит не как праздник, а как стресс-тест. И самое странное: к нему почти никогда никто не готов.
ТЕХНОНИКОЛЬ неоднократно проходил через такие этапы. Сначала в кровле, где за пять лет мы построили 12 заводов по всей стране. Затем в каменной вате, где менее чем за десять лет компания стала №2 в мире.
Строить заводы один за одним — это азарт. Но затем встают задачи: удержание стандартов качества, обучение людей, обеспечение сырьем, выстраивание производственной логистики. Именно периоды роста фактически заставили ТЕХНОНИКОЛЬ внедрять Toyota Production System и систему Технического обслуживания и ремонта. Только так мы смогли стабилизировать производственные процессы в резко расширяющейся и усложнившейся компании.
Например, в период экспансии по каменной вате ТЕХНОНИКОЛЬ столкнулась с жесткой реальностью капиталоемких производств: линии стоимостью в десятки миллионов евро требовали загрузки на уровне 7500–8000 часов в год (почти круглосуточной работы с минимальными плановыми остановками), чтобы окупиться и приносить прибыль — иначе фиксированные издержки «съедали» маржу, а низкая производительность делала инвестиции убыточными.
Компания неоднократно упиралась в этот потолок: несмотря на модернизацию и улучшения, оборудование не выходило на расчётный уровень из-за частых неплановых простоев, ремонта «по поломке» и отсутствия системного подхода. Это заставило перейти к философии ТОИР — профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния и культуре «здоровья машины», где цель не максимальная вспышка производительности, а стабильная длительная работа; в результате простои сократились, загрузка выросла до целевых значений, а рост перестал разрушать компанию изнутри, превратившись в устойчивый ритм.
Самое трудное решение в такие периоды — замедлиться. Потому что инстинкт предпринимателя кричит, что надо разгоняться. Но рост — это не только скорость, это ритм, это серия волн, у которых есть свои пики, но и свои спады.
Если не выравнивать ритм, компания начинает биться сама о себя: между подразделениями, между людьми, между ожиданиями и реальностью.
Любопытно, что самые сильные управленческие решения в период роста выглядят почти антиинтуитивно. Когда компания разгоняется, ее нужно удержать в целостности, иначе скорость разрушает структуру. Каждому быстрорастущему бизнесу знаком этот момент: успех начинает выглядеть как потеря управления.
Рост требует не только смелости идти вперед, но и мудрости остановиться там, где система уже начинает сопротивляться. Это сопротивление — не признак слабости, а сигнал: компании нужно время, чтобы создать новые ритмы, привычки, правила, субкультуры, которые позволят ей жить на новом уровне сложности. И здесь уже побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто тоньше чувствует границу, за которой накапливающаяся скорость превращается в силу, которая грозит разорвать систему изнутри.
В этом и есть зрелость: понимать, что рост сам по себе не делает компанию сильнее. Но он точно показывает, насколько сильной она была до того, как начался подъем.