Я была уверена, что если продукт станет достаточно качественным, бизнес обязательно полетит. Я улучшала, докручивала, усиливала сервис — и при этом всё больше уставала и не понимала, почему становится только тяжелее.
В итоге я поняла: проблема была не в продукте и не в рынке. Проблема была в том, что я слишком поздно начала строить команду.
Сильная команда важнее идеального продукта — и я говорю это не как красивую фразу из книг по менеджменту, а как вывод, за который я заплатила временем, нервами и очень дорогими ошибками.
Когда я начинала бизнес, у меня не было «идеального продукта» — была идея, мечта и внутреннее чувство, что мы можем сделать что-то полезное. Но, конечно, в начале это была именно идея, а не отточенная система: мы искали лучших поставщиков, учились глубже разбираться в коммерческих напольных покрытиях, пробовали, ошибались, набивали шишки.
И только со временем из этой идеи начал складываться тот самый «продукт» в зрелом смысле слова — качественные коммерческие покрытия, понятная логика работы и ответственность за результат.
Первые 7 лет было тяжело
Позже, уже на следующем витке взросления, мы добавили то, без чего рынок вообще не воспринимает поставщика всерьёз: работы по настилу. То есть не просто «привезли и до свидания», а сделали так, чтобы покрытие на объекте действительно работало, служило, выдерживало нагрузку и выглядело достойно. Потому что в коммерческих объектах важен не только материал, но и руки, которые его укладывают. А еще контроль, технология и внимание к деталям. Но всё это не появилось за один день. Это был долгий путь.
И первые 7 лет этого пути я жила с ощущением, что бизнес — это постоянное сопротивление. Я не понимала, почему мы стараемся, вкладываемся, улучшаем, а всё равно идём как будто через вязкую глину: каждый шаг даётся тяжело, каждое улучшение съедает много сил, а любая ошибка бьёт так, будто у тебя нет права на неё.
Мы делали упор на «продукт», а не на людей
Я тогда была в классической ловушке начинающего предпринимателя: мне казалось, что если я ещё чуть-чуть докручу, ещё чуть-чуть улучшу, ещё немного усилию качество и сервис, то рынок обязательно это увидит и оценит. И я не говорю, что качество не важно – оно важно, оно фундаментально.
Но правда в том, что в одиночку — даже с партнёром рядом — ты не можешь ни построить зрелый продукт, ни донести его ценность до рынка, ни масштабировать то, что у тебя получается, если у тебя рядом нет людей, которые смотрят в ту же сторону.
Сейчас я понимаю, что в те первые годы у нас было две незрелости, которые накладывались друг на друга и создавали бесконечную борьбу: мы занимались тем, что формировали продукт, но вообще не понимали, что такое команда.
У нас были люди, которые приходили на работу, выполняли задачи и уходили домой. И я сейчас говорю это без осуждения — не потому что они были «плохими» или «ленивыми». Люди не бывают плохими. Бывают неподходящие связки, неправильный подбор. Бывает среда, в которой человек не включается, потому что ему не за что включаться.
Мы брали людей по принципу опыта: работал в похожей сфере — значит, подойдёт. Умеет делать вот это — значит, справится. И мы почти не смотрели на главное: совпадает ли человек с нами по ценностям, по отношению к ответственности, по честности, по темпу, по желанию развиваться, по способности думать, а не просто исполнять.
Мы не умели вовлекать людей в смысл, не строили культуру, не создавали ощущение «мы вместе делаем одно дело». Мы просто нанимали руки. И потом удивлялись, что эти руки не держат бизнес, когда становится тяжело.
Что происходит, когда нет команды
Из-за этого первые годы были бесконечной текучкой: одни уходили, другие приходили, мы снова вкладывали время, снова обучали, объясняли и снова расставались.
А параллельно на нас ложилось всё остальное: кризисы 2008-2009 года, необходимость постоянно включаться во все рабочие процессы. И самое тяжёлое в этом состоянии — когда ты, вроде бы, предприниматель, но по факту являешься единственным человеком, который держит смысл, решения, ответственность и контроль. Потому что тебе проще сделать самой, чем объяснять. Проще перепроверить, чем довериться. Проще держать в голове, чем отдать процесс человеку, который не чувствует его как свой.
Я очень хорошо помню это ощущение: ты работаешь без остановки, а внутри всё время фоном живёт тревога, что если ты ослабишь хватку, всё поплывёт. И ты не можешь понять — почему так. Просто ты ещё не знаешь, как бывает иначе.
Кризис, который изменил меня
Моей точкой перелома стал кризис 2014 года. Валютный кризис, очередная турбулентность, и в этот момент у нас окончательно проявилось то, что я до этого не хотела видеть: у нас не было команды, которая готова проходить сложные периоды вместе. Люди не были к этому готовы.
И мы тоже не были готовы — потому что мы эту готовность в них не выращивали, не формировали, не вкладывали в неё внимание. В итоге в том кризисе мы потеряли всю команду. И это был мой личный кризис как собственника, потому что тогда я впервые ясно увидела: если рядом нет людей, которые считают этот бизнес хоть немного своим, которые понимают, зачем он существует, которые включаются не только на ровной дороге, но и на поворотах, то в любой серьёзной турбулентности ты остаёшься один.
И вот это одиночество предпринимателя — не красивая метафора. Это реальность, когда на твоих плечах одновременно продукт, сервис, клиенты, поставки, деньги, команда, кризис, и ещё ты сама должна оставаться сильной, вменяемой, устойчивой, чтобы никого не пугать.
Я осознала – устойчивость бизнеса зависит от людей, а не от «продукта»
Именно тогда я поняла: начинать строить бизнес нужно не с мечты о «идеальном продукте», а с людей. Потому что продукт без команды — это часто продукт, существующий только в голове собственника.
Ты можешь сколько угодно верить, что он прекрасен, полезен, нужен. Но пока у тебя нет сильных людей рядом, ты не получишь честного взгляда со стороны. Не увидишь слабые места, не выстроишь путь до клиента, не сделаешь сервис устойчивым и не докажешь рынку, что ты можешь держать обещания. Команда — это не «помощники». Это не «исполнители». Это коллективный ум, коллективная ответственность и коллективная сила, которая позволяет доводить идею до зрелого, востребованного, настоящего продукта.
После 2014 года мы полностью пересмотрели подход к подбору людей. Мы начали отбирать не только по опыту, а по совпадению с нашими ценностями. Начали вкладываться в развитие людей внутри компании. Начали вовлекать в процессы и разговаривать — по-настоящему, не формально: «ты подчинённый, я начальник», а как с союзниками, с людьми, которые вместе с нами делают одно дело.
Мы, кстати, рассказывали об этом на выступлении на форуме директоров — о том, как мы подбираем людей, чтобы они подходили нам по ценностям. Я оставлю ссылку на это выступление в комментариях, чтобы вы могли посмотреть, если вам откликается эта тема.
Как я впервые почувствовала опору в бизнесе
И дальше произошло то, что я теперь называю самым большим облегчением в бизнесе: когда появляется настоящая команда, у собственника впервые появляется опора. Не иллюзия контроля, а реальная опора. Когда один предложил идею, второй дополнил, третий докрутил, и вместе родилось решение, до которого ты одна могла бы идти неделями — или вообще не дойти.
Когда люди не конфликтуют ради власти и не обесценивают друг друга, а усиливают. Когда им важен результат не потому, что «начальник будет доволен», а потому что они чувствуют смысл и хотят гордиться тем, что делают. Когда команда умеет предвидеть ситуацию, вместе думать, вместе собираться в сложные периоды и не рассыпаться.
Как мы пережили пандемию
Самый яркий пример для меня — пандемия. Мы тогда заранее почувствовали, что изоляция почти неизбежна, и вместе с командой начали готовиться: настроили удалёнку, подключили людей дома к серверам, телефонии, сделали так, чтобы в случае закрытия офисов работа не остановилась.
И когда всё началось, мы держались не за счёт героизма, а за счёт командного ритма: каждое утро короткие зум-созвоны, чтобы собраться и поддержать друг друга. В течение дня постоянная связь, а вечером — не сухой отчёт, а живой зум-контакт, где можно было поговорить, снять напряжение, обсудить сериалы, пошутить и вернуть себе человеческое состояние.
Мы вместе думали стратегически, что сейчас нужно рынку, какие объекты будут строиться, какие решения будут востребованы, и мы заранее закупили напольные покрытия для медицины, понимая, что начнётся строительство ковидных больниц. И именно это — совместное предвидение, совместная стратегия, совместная поддержка — помогло нам пройти пандемию без потери людей и, более того, с результатами по прибыли.
Это и есть команда. Это и есть бизнес, который держится не на одном человеке и не на красивом продукте, а на людях, склеенных доверием и общим делом.
Проблема не в людях, а в дистанции
И вот здесь я хочу очень мягко сказать тем, кто сегодня раздражённо думает: «Люди не хотят работать», «все безответственные», «всем всё равно». Я понимаю эту боль. Я сама через неё проходила. Но мой опыт говорит о другом: чаще всего дело не в том, что «люди плохие». Дело в том, что собственник не воспринимает людей как живых, чувствующих, думающих — и не строит с ними контакта.
Первые 7 лет я держала дистанцию, потому что думала, что так правильно: работа — это работа, личное — это личное. Я не интересовалась состоянием людей, не делилась собой, не создавала среду, где можно задавать вопросы и не бояться говорить о сложном. И доверия не было.
А когда я начала видеть в сотрудниках не функции, а людей, когда позволила себе быть настоящей, открытой, в контакте. Когда начала разговаривать, поддерживать, слышать, быть рядом не только в задачах, но и в человеческом — появилось доверие. А доверие — это то, на чём держится команда, и, честно говоря, на чём держится вообще устойчивость всего бизнеса.
Почему ставка только на продукт приводит к выгоранию
За 18 лет в бизнесе я всё больше убеждаюсь: продукт важен, но если вы делаете ставку только на продукт, а не на людей – вы, скорее всего, будете постоянно чувствовать сопротивление и усталость. Потому что один человек не может одновременно быть продуктом, сервисом, стратегией, маркетингом и опорой для всех. А сильная команда — может.
Сильная команда способна превратить идею в настоящий продукт, способна довести качество до уровня, который нужен рынку, способна донести ценность до клиента и выдержать кризисы так, как не выдерживает одинокий собственник. И это мой очередной вывод за 18 лет в бизнесе: если вы хотите, чтобы бизнес рос и становился взрослым, начните не с идеальности продукта, а с людей.