Ключевая философия: Не анализировать «вообще», а сформировать конкретные планы и решения, которые будут запущены в январе-феврале 2026.
1. Анализ и оптимизация организационной структуры (норматив управленческой численности).
Цель: убедиться, что структура соответствует стратегическим задачам на 2026 год, а не является наследием прошлых периодов. Норматив управленческого состава (НУС) — ключевой показатель здесь.
Практики крупных корпораций:
HR-аналитик сравнивает НУС – норматив управленческого состава(отношение числа руководителей к общему числу сотрудников) по подразделениям, дивизионам и с отраслевыми нормативами.
- Сколько сотрудников в среднем находится в подчинении у одного руководителя?
- Везде ли это эффективно?
Например, в IT-подразделениях может быть 7-10, в производственных — 15-25. Отклонения — сигнал к реструктуризации.
Проектирование «будущей структуры»: если на 2026 запланирован запуск новых продуктов или выход на новые рынки, структура проектируется «с нуля» под эти задачи, а не «подстраивается» под текущую. Часто для этого привлекают внешних консультантов.
Практики малого бизнеса (предприниматели): анализ на «ощущениях» и цифрах: владелец задает вопросы: «Кому я чаще всего ставлю задачи напрямую? Не создал ли я слишком много уровней отчетности там, где можно обойтись двумя?».
Проверка на «раздутость»: самый частый риск в растущем малом бизнесе — необоснованное назначение руководителей. Анализ сводится к вопросу: «Можно ли эту функцию/группу сотрудников присоединить к другому ответственному без потери качества?».
Фокус на ролях, а не должностях: чаще используются гибкие роли (например, «ответственный за маркетплейсы» + «руководитель отдела продаж» в одном лице), что делает НУС неформальным, но очень эффективным.
2. Анализ эффективности и планирование ресурсов (кадровый баланс)
Цель: Предотвратить кадровый дефицит в Q1 2026 и грамотно перераспределить внутренние ресурсы.
«Затихающий» рынок труда имеет место быть: декабрь — «мертвый» сезон для найма, январь — период увольнений, февраль-март — активный поиск работы соискателями. Надо действовать на опережение.
Практики крупных корпораций:
Прогноз текучести с «январским коэффициентом»: на основе данных за период HR-аналитики можно рассчитать сезонный коэффициент увольнений (часто он достигает пика после выплаты годовых бонусов). Это позволяет точно спрогнозировать, сколько заявок на подбор нужно запустить уже в декабре, чтобы выйти на выход новых сотрудников в феврале.
Матрица навыков и программа внутренней мобильности: прежде чем выходить на внешний рынок, необходимо проанализировать внутренних сотрудников: кого можно доучить, переквалифицировать или повысить для закрытия будущих вакансий. Запускаются внутренние конкурсы.
Глубокий анализ эффективности по метрикам (OKR/KPI): выявляются не только низкоэффективные сотрудники, но и перегруженные ключевые специалисты - точки риска. Планируется их разгрузка, ассистирование или ротация.
Практики малого бизнеса:
Прямые договоренности «в декабре»: предприниматель, понимая риск ухода ключевого сотрудника в январе, уже в декабре проводит неформальную встречу, обсуждает планы на год, мотивацию, чтобы «закрепить» человека.
«Прицельный» поиск по знакомым и соцсетям: понимая, что в феврале начнется активность, в декабре-январе ведется «фоновый» поиск через личные контакты и профессиональные чаты. Это дает фору.
Анализ нагрузки «в Excel»: простой учет: кто чем занят, сколько времени тратит на операции. Это позволяет увидеть, кого можно «догрузить», а кому нужен помощник. Решения принимаются быстро.
3. Анализ рынка труда и системы мотивации
Цель: обновить пакеты компенсаций и benefits, чтобы оставаться конкурентоспособными в «горячий» сезон найма (февраль-март).
Крупный бизнес: заказывает отраслевые обзоры зарплат (например, от HeadHunter), проводит свои опросы, корректирует вилки окладов и систему годовых бонусов уже в 4 квартале, чтобы бюджет был утвержден к новому году.
Малый бизнес: мониторит вакансии конкурентов на hh.ru, смотрит, какие условия предлагают. Часто усиливает не денежную мотивацию (гибкий график, возможности обучения, атмосферу), готовит аргументацию для удержания ценных кадров.
Дорожная карта до конца 2025 года
Ноябрь 2025: провести аудит организационной структуры и эффективности. Запустить прогноз увольнений с «январским коэффициентом». Начать поиск на сложные и ключевые вакансии.
Декабрь 2025: утвердить бюджет на персонал и новые вилки окладов на 2026 год. Провести оценочные и мотивационные беседы с ключевыми сотрудниками. Запустить программу внутреннего перераспределения и обучения. Подписать офферы с кандидатами на старт в феврале.
Январь 2026: внести оперативные коррективы по факту ушедших сотрудников. Сфокусироваться на онбординге и адаптации. Запустить массовый подбор на вакансии, ставшие активными.
Проведя эту аналитическую работу до конца 2025 года, вы встретите первый квартал 2026 года не в аврале и цейтноте, а с готовым планом, командами и ресурсами для выполнения бизнес-задач.