Как первый модуль программы ИДО ТГУ «Лидерство в культуре инициативы» помогает участникам перейти от производственного мышления к управленческому
Программа «Лидерство в культуре инициативы», разработанная ТГУ и компанией «Росводоканал» для кадрового резерва будущих директоров водоканалов, начала работу в Москве. Участниками первой группы стали двенадцать специалистов из восьми городов присутствия компании.
Большинство из них – производственники с большим стажем. Они отвечают за бесперебойную подачу воды, ликвидацию аварий, работу сетей и сооружений. Именно поэтому, как отмечает Ренат Тугушев, начальник отдела обучения Управляющей компании «Росводоканал» и один из инициаторов программы, любая новая управленческая тема сначала пропускается ими через производственный опыт:
«Это естественная реакция. Они сразу оценивают, где это может пригодиться здесь и сейчас, в конкретном цехе или на конкретной станции. Но программа как раз и нужна для того, чтобы постепенно переключать взгляд выше – на уровень руководителя предприятия».
Как устроено обучение
Первый модуль проходил в очном формате. Участники разбирали управленческие кейсы, примеряли их на свои предприятия, анализировали разные типы организационной культуры, говорили о личном стиле руководства и о том, как выстраивать изменения без «жестких» инструментов.
Лектор курса, доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом Института экономики и менеджмента ТГУ Светлана Литвин обращает внимание, что уже на первом модуле проявились важные закономерности:
«Участники высоко оценивают свои компетенции в сфере коммерческого и стратегического мышления, клиентского фокуса. А вот софт-навыки – умение мотивировать людей, влиять на команду, работать с организационной культурой – пока воспринимаются как зона роста. Даже те темы, которые на первый взгляд не про лидерство – например, маркетинг или проектирование услуг, – дают возможность увидеть, как проявляется управленческое влияние. Наша задача как преподавателей – помочь участникам замечать эти моменты, использовать их и постепенно формировать устойчивую управленческую компетентность», – говорит она.
По словам Евгении Хлыстовой, заместителя директора ИДО ТГУ, это была запланированная методика:
«Мы сознательно делали акцент на обсуждении. Их опыт – ценная отправная точка. Наша задача была не заменять его, а расширять: показывать, как управленческие решения влияют на экономику предприятия, клиентский путь и возможности развития. И этот эффект возникает именно за счет обмена опытом между участниками из разных городов — когда производственная логика одного водоканала начинает дополняться управленческими находками другого».
Дискуссии как зеркало системы
В ходе занятий стало очевидно, что активные дискуссии – ключевой инструмент обучения. Участники спорили, приводили примеры, описывали свои города и структуры, объясняли, почему тот или иной подход у них будет работать или не будет.
«Они не пытались “отсидеться”. Наоборот, старались понять, как это связано с их реальностью. Иногда мы действительно уходили глубоко в производственные детали – но именно это и показало, где нужно усиливать управленческую часть программы», – говорит Ренат Тугушев.
Он отмечает, что полезное общение не ограничивалось аудиторными часами. Участники продолжали дискутировать и в перерывах, в неформальной беседе за завтраком: сравнивали организационную структуру своих водоканалов, обсуждали нагрузку на бригады, работу с абонентами, взаимодействие с администрациями городов.
В результате стало ясно: различий между предприятиями меньше, чем кажется. А задачи везде одинаковые – от повышения эффективности деятельности до развития новых направлений за пределами тарифа.
Что увидел университет
Для ИДО ТГУ первый модуль стал проверкой того, насколько программа соответствует запросам компании. Первый модуль показал, что управленческая рамка выстроена верно, но требует дальнейшей детализации.
«Часть участников пока воспринимает предприятие не как единую структуру, а как набор отдельных производственных участков. Это нормальная стартовая точка. Задача следующих модулей – дать инструменты, которые помогают увидеть водоканал целиком: от экономики и маркетинга до цифровых решений и клиентского пути», – подчеркивает Евгения Хлыстова.
Несмотря на то, что программа только началась, заметны первые результаты. Участники стали поднимать темы, ранее нехарактерные для производственных совещаний: управление ресурсами, сервисные процессы, организационная культура, работа смежных подразделений.
«Мы увидели сдвиг в том, как они формулируют вопросы. Пока небольшой, но явный. Они понимают, что работа директора – это не только аварии и сети. Это экономика, люди, клиенты и развитие новых направлений. И для этого нужны другие инструменты», – подчеркивает Тугушев.
Отдельным выводом стало пожелание группы продолжать очные форматы.
«Коллеги прямо попросили больше встреч “вживую”. Им важно обсуждать вопросы не только с преподавателем, но и друг с другом. Это значит, что мы будем усиливать именно формат взаимодействия», – добавляет Тугушев.
В следующих блоках будет усилена работа с экономикой предприятия, коммерческими направлениями, маркетингом, клиентским сервисом и цифровой трансформацией. Эти темы пока воспринимаются участниками как второстепенные, но на уровне директора водоканала они становятся ключевыми.
«Мы увидели сильную группу, которая готова включаться, обсуждать и учиться. Теперь важно дать им управленческий инструментарий и помочь перейти от привычной роли производственника к роли руководителя, отвечающего за весь цикл работы предприятия. Речь не о теории ради теории, а о практических инструментах: работе с экономикой и эффективностью проектов, анализе клиентского пути, понимании цифровых сервисов, управлении изменениями и взаимодействии между подразделениями. Эти методы можно применять сразу – в расчетах, в принятии решений, в оценке рисков. И мы будем опираться на их собственный опыт, чтобы инструменты ложились на реальность водоканалов», – резюмирует Евгения Хлыстова.
Публикации по теме:
В ТГУ стартует программа «Лидерство в культуре инициативы»