Ну что, уважаемые коллеги! Смотрю, статья про Валеру и ясноглазых менеджеров вам зашла. Тема и правда оказалась обширной.
Кто-то справедливо заметил, что текста было многовато, кто-то не до конца уловил суть термина «ясноглазый менеджер». И всё же главная мысль прозвучала: предыдущая статья описывала по большей части симптомы болезни. А ведь если быть честными, всё это — лишь следствие куда более глубоких и давних процессов. О том, каковы же истинные причины этой управленческой чумы, я и хочу вам сегодня рассказать.
Но для начала — небольшой исторический экскурс. Чтобы понять, откуда растут ноги, давайте вспомним, как жил и менялся российский нефтесервис в лихие 90-е, сытые нулевые и кризисные 2010-2020-е.
Итак, начнём с 90-х. А вернее, даже очень кратко попробуем описать структуру нефтегазодобывающего производства на рубеже 90-х, в период развала СССР.
Как мы помним, в Советском Союзе не было частной собственности — все средства производства принадлежали государству. Руководство всей нефтяной промышленностью осуществляло Министерство нефтяной и газовой промышленности СССР.
Давайте посмотрим на реальный документ — Постановление Совета Министров СССР от 18 ноября 1989 года № 1005. В нём чёрным по белому прописаны невероятные для сегодняшнего дня цифры: Вся численность центрального аппарата Министерства, управлявшего нефтяной промышленностью гигантской страны, была ограничена 900 единицами. Годовой фонд оплаты труда — 5,5 млн рублей. Расходы на содержание всего аппарата — 6,7 млн рублей в год.
Представьте: 900 человек на весь СССР со всеми республиками, от Прибалтики до Дальнего Востока. И это не просто цифры. Это — система. В структуре Министерства были отделы, которые реально занимались делом: отдел буровых работ, отдел добычи нефти, отдел материально-технического обеспечения. Не было «управлений по концепциям» и «департаментов по методологическим процедурам».
А что происходило в регионах? Если перевести на современный язык, в регионах существовали полноценные «бизнес-единицы», силами которых осуществлялся полный цикл от бурения до добычи. Назывались они Производственные объединения (ПО). Каждое такое ПО представляло собой автономный производственный холдинг, в состав которого входили:
- Нефтегазодобывающие управления (НГДУ)
- Управления буровых работ (УБР)
- Управления технологического транспорта (УТТ)
- Управления магистральных нефтегазопроводов (УМНГ)
- Десятки специализированных подразделений: от геофизики и цементажа скважин до научно-исследовательских и проектных институтов.
При этом сами НГДУ и УБР были настоящими «государствами в государстве» — со своими цехами, автопарками, мастерскими и складами.
Ключевое, что нужно уяснить: каждое Производственное объединение было полностью самодостаточно в хозяйственной деятельности.
Сейчас нам рассказывают слезливые истории о неэффективности плановой экономики, необходимости рыночных реформ и «свободы предпринимательства». Но правда в том, что те самые ПО конца 80-х имели в разы больше реальной самостоятельности, чем нынешние государственные и частные нефтяные Компании.
Возможность принимать решения была заложена в саму систему — от бригадира до начальника НГДУ. Невозможно себе представить, чтобы мастер на буровой или в цехе добычи ждал команды «сверху» для решения оперативной задачи. Такого сценария просто не существовало в их системе координат.
Естественно, многие моменты я сознательно обобщаю — развернуто описать проблему, требующую целой книги, в небольшой статье не получится. Но думаю, суть вы уловили.
Итак, картина, сложившаяся в нефтяной промышленности к началу 90-х, более-менее ясна. Двигаемся дальше.
О том, что творилось в стране после прихода к власти Бори-алконавта с командой дефективных младореформаторов, расписывать нет смысла — об этом уже достаточно сказано авторитетными авторами. Моя цель — описать ту часть хаоса, которая ударила именно по нефтянке и особенно по нефтесервисному сектору.
После того как рыжий комбинатор натянул всю страну на ваучер, этим немедленно воспользовались разномастные мутные товарищи. Они растащили самые лакомые куски — гигантские нефтегазовые месторождения с готовой инфраструктурой, — создав на их базе частные нефтяные компании. Их названия вы все прекрасно помните: тот же «ЮКОС» и «Сибнефть» — самые яркие примеры.
Одновременно из-за рубежа к нам потянулись наши западные «друзья», которые не только стали снабжать нашу страну окорочками и учить наших законотворцев писать «правильные» законы. Огромная часть этих гостей десантировалась в наши загибающиеся НИИ, которые в условиях рынка фактически лишились большей части финансирования, но при этом обладали уникальными и бесценными наработками в области геологоразведки на просторах бывшего СССР.
Очень удобно было за бесценок получить информацию, которая накапливалась поколениями научных работников, а потом рассказывать всем про «эффективный западный бизнес» и рисовать соглашения о разделе продукции по добыче на шельфе Охотского моря, в Арктике или Восточной Сибири по принципу: «Вы получите прибыль, когда мы отобьём все затраты на реализацию проекта». Или ещё проще — «Вам вершки, а нам корешки»…
Ну а ещё среди этих западных «друзей» нашлись совсем хитровымудрённые товарищи, которые начали внедрять в наших реалиях различные вирусы — новые подходы к осуществлению финансово-хозяйственной деятельности. И краеугольным камнем во всём этом я считаю навязчивое разделение бизнеса, внедрение таких понятий, как Заказчик и Подрядчик (или Исполнитель).
Идея, конечно, интересная. Под её обоснование улыбающиеся друзья из солнечного Хьюстона приводят пример того, как у них всё организовано. Вот, смотрите же: есть условный ExxonMobil, компания, которая добывает нефть и газ. А есть Parker Drilling Company, которая бурит скважины. Есть Schlumberger, которая осуществляет сопровождение наклонно-направленного бурения, и Weatherford, которая производит спуск обсадных колонн и цементирование. И ещё много красивых примеров на глянцевых разворотах, которые так заходили нашим молодым реформаторам на заре 90-х…
Вроде, всё правда. Но, как говорится, есть один нюанс… Никто при написании этих брошюр не акцентировал внимание туземцев на маленькой детали, которая полностью переворачивает всю картину. Все эти «независимые» участники свободного рынка на поверку принадлежали и принадлежат одним и тем же хозяевам. Кто не верит — Гугл или Яндекс в помощь, пожалуйста.
Вы удивитесь, но ключевые акционеры у каждой из этих "независимых" компаний — одни и те же глобальные институциональные инвесторы: BlackRock, Vanguard, State Street и им подобные гиганты пассивного управления.
Именно они, эти безликие финансовые институты, через свои индексные фонды владеют решающими пакетами акций одновременно во всех "конкурентах" — и в ExxonMobil, и в Schlumberger, и в Halliburton. Вся эта красивая картина свободной конкуренции между специализированными игроками на поверку оказывается сговором (точнее, единовластным управлением) одних и тех же финансовых суперхолдингов. Они-то и являются теми самыми "хозяевами", для которых разделение на "Заказчика" и "Подрядчика" — просто удобная схема оптимизации рисков и контроля над целыми отраслями планеты, а отнюдь не священная догма рыночной эффективности, которую они нам так настойчиво впаривали.
Таким образом, нам с пафосом продавали теорию «эффективного разделения», за которой стояла железная логика глобального институционального капитала. Но что происходило, когда эта абстрактная финансовая схема сталкивалась с живой, отлаженной годами реальностью нашего производства?
Хочу показать это на конкретном, болезненном примере.
Жило-было в одном регионе нашей великой страны НГДУ, назовём его «Севернефть». Оно десятилетиями стабильно работало на месторождениях, все процессы были отлажены. В составе НГДУ — несколько цехов добычи и пара цехов текущего и капитального ремонта скважин (ТКРС). Именно про ТКРС я и хочу рассказать.
Бригады ремонта из этих цехов давно и спокойно работали на своих промыслах. Люди получали достойную зарплату, снабжение было централизованным. Но главное — это были их скважины.
Помощники оператора и старшие вахты подземного ремонта скважин знали наизусть характер каждой подопечной. Они помнили не просто цифры — глубину подвески насоса или обсадной колонны, — а её нрав: склонность к песчаным пробкам, скорость нарастания парафиновых отложений, риск ГНВП. Они на практике понимали, что на одной скважине насос будет клинить каждые три месяца, а соседнюю достаточно просто своевременно промыть — и она проработает без серьёзного вмешательства ещё полгода.
Это было знание, выращенное опытом, а не вычитанное в инструкции. Они чувствовали прямую связь: если сегодня схалтурят — завтра вернутся сюда же на повторный ремонт. Эта скважина была не учётной единицей, а кормилицей. Ответственность была не юридической, а производственной/человеческой.
И, что критически важно, в этой системе у цеха ТКРС не было бухгалтерской отчётности, расчёта EBITDA или чистой прибыли. Потому что ремонт скважин не считался бизнесом. Он был естественной, неотъемлемой статьёй затрат для поддержания жизни основного фонда. Логика была железобетонной и доступной любому: нет качественного ремонта — нет стабильной добычи. Всё держалось на простом здравом смысле, а не на вымученных экономических моделях.
Но, к сожалению, наши западные «товарищи» сумели внушить новым бизнесменам, что такой подход — нерыночный, неправильный и вообще «не в тренде». Наиболее радикальная версия этой идеи звучит вообще беспощадно: у нефтяной компании не должно быть ничего, кроме управляющей структуры — головного офиса
То есть, есть штаб-квартира где-нибудь в большом городе. В ней сидят руководители и специалисты. А своего производства — можно сказать, и нет. Абсолютно все работы на месторождениях выполняются силами подрядчиков. Гениально!
Нет ни складов, ни баз, ни рабочего персонала, ни оборудования, ни транспорта. Просто закупаешь работы и услуги — главное, вовремя договоры заключить. Отлично же! За людей отвечать не надо, за снабжение — тоже. Если авария — так это у подрядчика.
Конечно, все эти прекрасные теории на практике оказалось не так-то просто реализовать в короткие сроки — западные «обмороки» не учли наше законодательство о недрах, сложившуюся систему и многое другое. Но, в принципе, их стиль работы не особо меняется веками. Им, в сущности, без разницы, экономику какой страны подстраивать под себя: методы могут быть разными, но суть одна.
Для них вся эта история с разделением на заказчиков и подрядчиков — давно знакомая и отлаженная схема. А потому — работа продолжается..
А пока что уважаемому совету директоров было предложено ликвидировать цеха ТКРС №1 и №2 в НГДУ «Севернефть», а работников двадцати бригад пустить под сокращение. В качестве «альтернативы» им предложили перейти в частную фирму ООО «ЛХВС», которая занесла откат по счастливой случайности только что выиграла тендер на выполнение всех работ по ремонту скважин на месторождениях этого НГДУ…
Некоторые, конечно же, очень обрадовались новым подходам в организации бизнеса.
Кто-то из топ-менеджеров разом решил свои финансовые вопросы. Раньше максимум можно было стырить солярку, цемент или трубы и продать налево. А тут и делать ничего не надо — благодарные товарищи сами отблагодарят «по красоте».
Западный консультант в идеальном костюмчике улыбается во все 32 зуба — ведь сделан ещё один шаг, который окажет влияние на эффективность работы компании в регионе и экономику страны в целом на многие годы вперёд.
Появились и первые Валеры, без которых здесь, к сожалению, уже далеко не уедешь — ведь новые бизнес-процессы точно потребуют новых менеджеров.
Что ещё хорошего? Да пожалуй, на этом всё.
А плохое? Да пожалуйста. Начнём с того, что в ООО «ЛХВС» зарплата у наших бедных работяг через какое-то время как-то резко снизилась. Раньше они были частью единой системы — такими же нефтяниками, как мастера, слесари, операторы добычи. Теперь они внезапно стали людьми второго сорта — «какие-то там сервисеры»… Раньше работник подземного ремонта получал зарплату выше, чем в добыче. Многие рвались перейти в бригаду ТКРС, что было сделать непросто.
А сейчас оператор добычи, который объезжает свой участок, отбирает пробы и проверяет оборудование, не рискуя жизнью и здоровьем — стал получать в разы больше несчастного «подземника».
Почему так? Ну, просто если зарплата будет высокой, на откаты не хватит тендер не выиграть. Кроме того, у ООО «ЛХВС» тоже есть хозяин, который хочет жить лучше, чем помбур на скважине. Свои расходы ради благополучия работяг он урезать точно не станет. Тратиться на снабжение, СИЗ, оборудование и технику тоже как-то стало немодно. Главное, чтобы работы шли.
Но самый трэш начинает происходит в НГДУ «Севернефть», которое, кстати, тоже скоро должно по слухам превратиться в отдельное ООО «Севернефть» со своим Генеральным директором и расчетным счетом.
Теперь ТКРС — не родной цех, а отдельный бизнес, взаимодействие которого с Заказчиком регулируется только условиями договора подряда. Что это означает на практике? А то, что единый технологический процесс подменили юридическим отношением.
И понеслась цепная реакция бюрократии. Для контроля работы подрядчика на скважине теперь недостаточно мастера. Требуется супервайзер — представитель Заказчика, который будет следить за соблюдением каждой буквы договора. Но и супервайзера, разумеется, тоже нужно контролировать! Поэтому в НГДУ срочно создается целое Управление по супервайзингу при ТКРС.
Любая нештатная ситуация теперь — не поиск решения, а разборки юристов. Раньше мастер звонил начальнику цеха и вопрос решался за пятнадцать минут. Теперь — официальная переписка, протоколы разногласий, претензионная работа, установление виновной стороны и списание убытков. Юридический отдел, естественно, тоже пришлось раздувать вдвое.
Безопасность превратилась в товар. Подрядчик экономит на СИЗах, Заказчик — на условиях контракта. Работник оказывается зажат между молотом сметы и наковальней требований охраны труда.
Но главная беда — в другом. Появление в цепочке внешнего подрядчика открыло финансовый шлюз, через который деньги начали утекать из организации. Это породило необходимость в службе, которая при советском тресте была почти не нужна, — в пресловутой экономической безопасности.
Раньше, в рамках единой структуры, утащить можно было разве что материальные ценности: тонну солярки, мешок цемента. Это было сложно, опасно и мелко. Теперь же всё иначе. Достаточно «хорошему человеку» вовремя подсказать начальную максимальную цену лота — и вот у вас новый, «правильный» подрядчик, а у подсказавшего — новая машина.
Чтобы хоть как-то притормозить эту вакханалию откатов и нецелевого финансирования, и потребовалась целая армия отставных силовиков в отделе экономической безопасности. Но их роль в этой системе оказалась двойственной и по сути, декоративной. Они эффективно давят на мелких исполнителей — рядовых закупщиков или специалистов, которые слишком жадно тянутся к кормушке. Однако вся конструкция держится на ином принципе: на страхе. Страхе менеджмента всех уровней перед тем, что в любой момент неугодного можно «назначить» коррупционером и выбросить из системы по одному звонку сверху. Экономическая безопасность здесь — не столько инструмент борьбы с хищениями, сколько элемент системы управляемого страха и сведения счётов. Реальные бенефициары схем остаются в тени, а борьба с коррупцией превращается в ритуал, имитирующий порядок в системе, где откат и распил стали самой основой бизнес-отношений.
Но самый страшный удар наносится по самой сути производства — по знаниям и ответственности. Исчезла преемственность. Опытный подземник из «ЛХВС» не станет делиться знаниями с молодым оператором из «Севернефти» — они теперь представители разных компаний.
Со временем из-за текучки многие старые работники уволились, не выдержав новых условий. Их места заняли «незаменимые» специалисты из стран СНГ, которые не знают ни местных условий, ни характера скважин. Да что скважины — часто работники бригады знакомятся впервые на вахте и не всегда это проходит мирно.
Участились случаи брака, аварий, нарушений дисциплины и даже противоправных действий на рабочем месте. Чтобы хоть как-то контролировать процесс, пришлось увеличить штат охранников.
К чему мы в итоге пришли? Выше я уже написал про тех, кому этот подход пошёл на пользу. Забыл упомянуть еще одних - это подрядчики, занимающиеся реконструкцией скважин методом забурки бокового ствола (ЗБС). Ведь другого способа восстановить сотни скважин, угробленных некачественным ремонтом, попросту не осталось.
Вывод, который мы делаем из всей этой истории: Внедрение модели «Заказчик-Подрядчик» не просто изменило схему работы — оно создало систему, в которой стало выгодно быть не производственником, а администратором.
Разорвав единый технологический процесс на юридические отношения, мы создали бесконечную потребность в
- Координаторах (чтобы связывать разрозненные звенья)
- Контролёрах (чтобы следить за подрядчиками)
- Юристах (чтобы вести претензионную работу)
- Методологах (чтобы писать регламенты для всего этого)
Именно здесь, в этом управленческом вакууме, и начали расти наши Валеры. Их главный талант — не добывать нефть и не ремонтировать скважины, а выстраивать видимость управления, плодить регламенты и отчёты, раздувать штаты под новые «бизнес-процессы». Разрушив целостную систему, мы создали идеальные условия для карьеры управленцев, которые умеют управлять только бумагами. И чем больше мы дробим процессы, тем больше Валер нам требуется.
Так что все эти концепции, регламенты и управленческие инновации — не причина проблем, а следствие. Следствие той самой «оптимизации», которая заменила работу видимостью деятельности.
Теперь вы понимаете, откуда растут ноги у всех этих «Концепций ПФБ» и «ГНВП без ПКС»? Это просто следующие витки эволюции нашей системы, где Валеры освоили новый язык для оправдания собственного существования.
И напоследок...
Ещё раз вспомните: численность аппарата, управлявшего нефтяной промышленностью ВСЕГО СССР, составляла 900 человек!
А теперь просто возьмите и мысленно сравните эту цифру с количеством сотрудников в головных офисах отдельных нефтяных компаний современной России, которая сама по себе несколько меньше Советского Союза. Цифры я называть не стану — думаю, многие из вас и так в курсе. Страшная арифметика, не правда ли?
Знаете, приведу ещё один пример, до банальности простой — даже проще, чем история с ТКРС. Когда я только начинал работать на буровой, повара ещё числились в штате бригады. Продукты закупались в магазине за наличные (все скидывались) и вахтовкой завозились на буровую. Скажу откровенно: да, поварихи везли домой сумки с продуктами. Ужасная коррупция, не спорю. Но такой кормёжки, как тогда, за всю последующую карьеру я больше не припомню. И ассортимент, и количество, и качество были выше всяких похвал.
Прошло время, и кто-то решил, что эта система неэффективна. Непрофильный актив — надо отдать на сервис! Всё по классике: поварихи стали получать в два раза меньше, да и сумки они уже ничего не увозили — частник хорошо наладил за ними контроль... А качество и количество порций в столовой стали на порядок хуже.
Нашлись, конечно, «рационализаторы», которые сначала радовались: «Вот я скидываюсь в общий котёл на одну сумму, а ем только первое. А через кассу буду платить только за съеденное!». Их радость быстро утихла, когда выяснилось, что по новым правилам они стали платить больше, чем раньше.
Доволен, как водится, остался только генеральный директор фирмы, выигравшей тендер. Ну и... ещё кто-то за кадром.
Так к чему я всё это рассказываю? Я не призываю сжечь все договоры подряда, разогнать частные сервисные компании и вернуться в реалии 1985 года. Частный нефтесервис, безусловно, имеет право на существование и может быть эффективным — но только там, где он действительно нужен.
Да, свободный рынок и здоровая конкуренция — это отлично. Но это ровно никак не связано с искусственным дроблением единого, отлаженного организма на кровоточащие куски ради следования абстрактной «правильной» модели. Образно говоря, если у небольшой независимой компании нет своих буровых или мощностей ГРП — ей конечно нужно искать подрядчика. Если гигант-ВИНК на пике нагрузки привлекает сторонние бригады для покрытия дефицита — это тоже здоровая практика. Но это не имеет ничего общего с лозунгом «Давайте просто отрубим и отдадим всё на сторону!». Отдадим? Куда? Кому? И главное — зачем ломать то, что уже работает, создавая вместо слаженного механизма гору договоров, взаимных претензий и новых коррупционных схем?
Речь не о том, чтобы отказаться от рынка вообще. Речь о том, чтобы не подменять здравый смысл слепым следованием учебникам.
Нельзя выводить на аутсорсинг всё подряд лишь потому, что «так делают на Западе» и какая-то концепция гласит, что это «эффективно». Эффективность определяется не сокращением штата в одном месте и его раздутием в другом, а конечным результатом — стабильной, безопасной и рентабельной добычей.
Главный урок всей этой истории прост: любая система управления должна быть адекватна объекту управления. А нефтяная промышленность — это в первую очередь инженерная система, где технологии, ответственность и компетенции всегда должны иметь приоритет над бумажной волокитой и виртуозным выстраиванием схем.
Когда следующий Валера придёт к вам с презентацией о новой «концепции», просто задайте ему один вопрос: «А как это поможет добыть больше нефти?». Ответ, как правило, оказывается очень показательным.
P.S. Больше всего в этой ситуации пугает один момент: этот «рак» с выводом на аутсорсинг всего и вся, похоже, охватил все отрасли, а не только нефтянку.
У нас и столовые в школах и больницах обслуживаются подрядчиками. Модное слово «клининг» — как теперь называют работу уборщицы тоже стало ассоциироваться с каким-нибудь ООО или ИП.
Я вот вроде начал кое-что в жизни понимать. Но тут — тупо не доходит. Вот честно: взять ту же больницу. Она стоит на одном месте и будет стоять десятилетия. Что, правда, выгоднее отдать на сервис уборку? Как это вообще может быть выгодно?
Цена услуги включает не только зарплату, швабры и моющие средства, но и накладные расходы, и маржу собственника (ведь он не будет всё отдавать уборщицам!). Как итоговая сумма может быть меньше, чем затраты на содержание своего штата санитарок?
Кстати, проблема с мигрантами где-то тут же рядом и крутится. Поэтому, когда увидите в коридоре больницы тётеньку с тряпкой, которая плохо говорит по-русски, — не спешите искать заговор рептилоидов. Весьма вероятно, что здесь постарался очередной Валера, который смотрит только на цену в договоре.
И ему глубоко фиолетово, какая зарплата будет у работника подрядчика, во что он будет одет, как проинструктирован и из какой он страны… А ведь никакой проблемы взять уборщицу в штат не существует. Но мы настолько привыкли жить по навязанным извне правилам, что даже мысли такой не возникает. Да и давайте будем честны: это же лишний геморрой.
Взять того же ТБ-шника: зачем ему эта уборщица? Программу инструктажей разрабатывай, инструкцию по ОТ по профессии и видам работ пиши, обучение по охране труда проводи, СОУТ организуй, медосмотры устраивай — а если ещё и вредность по результатам СОУТ вылезет? Кадрам эти истории тоже даром не нужны — лишний работник, расход ФОТ. В отпуск её отправляй, больничные считай. А если молодая да в декрет уйдёт?
Нет, всё правильно: нас в 90-е научили — всех на аутсорс! Ведь так же???
А ещё — легализовать проституцию, разрешить наркотики, приватизировать тюрьмы, полицию и систему исполнения наказаний — как вам такие «лучшие мировые практики»! Давайте уж тогда сразу по полной программе: зачем нам государственные больницы? Пусть каждый сам оплачивает своё лечение — это же стимулирует личную ответственность! Зачем общедоступное образование? Пусть родители копят на репетиторов — рынок всё отрегулирует!
И самое удивительное — ведь найдутся те, кто с ясными, чистыми глазами будет доказывать, что это и есть путь к «эффективному обществу».
Просто бизнес. Ничего личного. Ничего святого!