Когда смотришь на историю сквозь призму инженерного мышления, видно, что устойчивость требует правил, прозрачности и предсказуемых стимулов. Римская модель опиралась на стандарты, учёт и институциональную дисциплину; она вознаграждала тех, кто поддерживал систему, а не тех, кто её подрывал. Со временем же выгодные стратегии изменились: вместо извлечения прибыли из надёжности появились механизмы извлечения ренты через манипуляцию правилами, создание зависимостей и эксплуатацию информационной асимметрии. Это не мгновенный моральный провал, а эволюция стимулов — когда система начинает вознаграждать интригу и гибкость в обход правил, честность теряет конкурентное преимущество. В результате мастера баланса и управляемого хаоса получают власть, а устойчивые механизмы деградируют, потому что их поддержание требует коллективных издержек, которые легче переложить на других.
Система не награждает усердие как таковое; она продвигает тех, кто выдерживает неопределённость, умеет работать без инструкции и минимизировать переключения контекста. Чтобы расти, нужно проектировать свою устойчивость и способность решать неструктурированные задачи, а не просто увеличивать объём труда.
Реальная проблема глубже: современный управляющий состав полностью искоренил технарей во главе, маркетологи и финансисты на производстве оказались в положении лётчика который не читал инструкции, чьи приборы показывают случайные числа, а за окном — сплошная облачность. Неопределённость стала не исключением, а константой. Срыв поставок, скачки цен, кадровые «ямы». Теоретики от менеджмента советуют «быть гибким», но на практике это звучит как «будь волшебником».
Римлянин знал: если он испортит зернохранилище сегодня, завтра его же дети будут голодать. Современный игрок знает: если система рухнет, он уже будет в другой юрисдикции, роли или истории. Претензия на верховенство возникает именно отсюда — из отсутствия обратной связи.
В этом смысле вопрос «почему подлый должен иметь преимущество» — не моральный, а конструктивный. Потому что система разрешила ему не платить за последствия. Как только цена возвращается, преимущество исчезает мгновенно. Но для этого нужна среда, а не призыв.
Мир не «испортился» внезапно. Он просто поменял метрику.
В римском подходе выигрывала система, которая дольше держит нагрузку. Устойчивость была источником выгоды. В византийском — выигрывает тот, кто лучше чувствует момент разбалансировки и умеет извлечь прибыль до обрушения.
Это не моральный сбой, а инженерный. Когда срок планирования сокращается, честная конструкция становится экономически невыгодной. Она окупается слишком долго. А управляемый хаос даёт быстрый кэш, власть и иллюзию контроля. Поэтому мастера интриги не «победили» — их просто начали чаще выбирать, как выбирают дешёвый материал вместо долговечного.
Иногда я ловлю себя на ощущении, будто живу сразу в двух реальностях.
В первой — я инженер с техническим складом ума, который привык разбирать конструкции до последнего винтика, искать скрытые напряжения, прогнозировать отказ ещё до того, как металл даст едва слышную трещину.
В физике система всегда стремится к состоянию с минимальной потенциальной энергией. Подлость — это путь наименьшего сопротивления: интрига требует меньше ресурсов, чем строительство долговечной системы. Честный инженер вкладывает в фундамент, стандарты, запас прочности — это дорого и долго. Интриган балансирует на грани, перекладывая риски на других.
Во второй — я человек, который вынужден жить среди других людей, говорить на понятном языке, устанавливать контакт, сглаживать углы, подмечать нюансы психологии и коммуникативной механики.
Человеческая психология склонна переоценивать быстрый выигрыш и недооценивать долгосрочные издержки. В условиях неопределённости и конкуренции те, кто умеет манипулировать ожиданиями, быстро получают ресурсы и влияние. Это создаёт культурный отбор: истории успеха хитрецов тиражируются, а истории терпеливых инженеров остаются незаметными. Ностальгия по «благородным временам» — естественная реакция, но она не меняет текущих стимулов. Подлость получает преимущество не потому, что она морально лучше, а потому, что она адаптирована к среде, где прозрачность и долгосрочные обязательства слабы. Побороть это можно через воспитание профессиональной честности, через культуру, где репутация и долгосрочная надёжность реально ценятся и монетизируются.
И каждый день я пытаюсь совместить эти две реальности в одну — рабочую, честную, неприукрашенную.
Я долго считал, что в профессии важнее всего умение работать.
Как только начинается «облачность за окном и случайные числа на приборах», технарь с его любовью к точности и воспроизводимости становится балластом.
В 80 % крупных российских производственных компаний с 2022 года топ-менеджмент по цехам и конструкторским бюро — это люди без инженерного образования вообще. Это бывшие продажники, финансисты, HR-директора, поднявшиеся в жирные нулевые–десятые. Они мастерски выдерживают неопределённость, потому что для них вся техника — чёрный ящик. Им не страшно, что «не по ГОСТу», потому что они ГОСТ в глаза не видели. И в этом их парадоксальное преимущество перед нами, технарями: мы видим риски там, где их нужно просто принять и идти дальше.
Принадлежность к определённому клану/группе (блат, кумовство, корпоративная семья) — это основная стратегия выживания и роста в условиях, где формальные стимулы (усердие, экспертиза) не работают. Готовы ли вы поделиться, какая основная функция (или ресурс) в вашей сфере деятельности контролируется такими кланами или группами? (Например: бюджеты, допуски к тендерам, кадровые назначения и т.д.)
Маркетолог, который никогда не видел станок ближе чем на выставочном стенде, вдруг оказывается эффективнее, потому что он не боится сказать «давайте сделаем как-нибудь, а потом доработаем». И система его продвигает. А я сижу и думаю: «Но ведь это технически безграмотно, это же потом вылезет!» И вылезает. Но уже на ком-то другом.
История показывает: хаотические системы не вечны. Они шумные, агрессивные, но недолговечные. И каждый раз, когда они исчерпывают себя, вдруг оказывается, что почти никто не помнит, как строить по-другому.
Вот тогда и всплывают такие «бесполезные» знания. Не как модный тренд, а как инструкция по восстановлению. И, возможно, единственный реальный смысл говорить об этом сегодня — не в надежде немедленного применения, а в том, чтобы эти принципы вообще не исчезли.
Принятие решений, рассчитанных только на номинальный режим работы (минимальные затраты, максимальная скорость). Формирование мышления оправдания, а не анализа. Команда скрывает ошибки, что лишает систему возможности к самовосстановлению (принцип самоисцеления в биомимикрии). Система становится слепой к своим конструктивным дефектам.
Краткосрочная экономия всегда оборачивается катастрофическими затратами в будущем (внезапный отказ критического узла, потеря ключевого специалиста). Долгосрочная устойчивость приносится в жертву квартальной отчётности. Руководство, оторванное от цеха, пропускает ранние индикаторы проблем в качестве, логистике и безопасности — это приводит к росту дефектов и простоев
Вы уверены, что ваш карьерный рост — это линейная функция от вложенных усилий? Что если вы просто заложник собственной «производительности»? Вы пашете по 12 часов, закрываете задачи, ждёте повышения, а система молчит. Коллега, который, кажется, работает меньше, но решает «какие-то странные вопросы», вдруг получает проект, команду, прибавку. Вы списываете это на блат, везение или подхалимаж. Но причина глубже и беспощаднее. Система не вознаграждает усердие. Она вознаграждает устойчивость к неопределённости. Пока вы строите свою карьеру как предсказуемый конвейер, вы обречены быть винтиком в нём. Настоящий рост начинается там, где кончаются инструкции.
Почему самые усердные, самые ответственные, самые «правильные» сотрудники почти никогда не становятся руководителями, владельцами или просто богатыми? Почему система поднимает наверх тех, кто, казалось бы, работает меньше, нарушает правила и не боится выглядеть неудобным?
Ключевой фильтр — устойчивость к неопределённости и способность к адаптации
Каждый, кто приходит в большую систему — корпорацию, серьёзный бизнес, — сталкивается с фундаментальным выбором: стать надёжным исполнителем или тем, кто отвечает за результат в условиях хаоса. Вечный вопрос звучит так: «Что на самом деле ценит система: мою безотказную работу по правилам или мою способность действовать, когда правил нет?» Мы инстинктивно выбираем первый путь, потому что он понятен. Он даёт иллюзию контроля: выполнил KPI — получил бонус. Но это ловушка. Система платит не за выполнение плана, а за спасение ситуации, когда план рухнул. И она безжалостно отсеивает тех, чья психика требует постоянной ясности и предсказуемости.
Суть карьерного роста — это не эскалация ответственности за задачи, а эскалация ответственности за неопределённость. Исполнитель работает с известными переменными: срок, бюджет, техническое задание. Его ценность — в точном воспроизведении алгоритма. Руководитель, стратег, партнёр работает с неизвестными: срыв поставок, изменение рынка, конфликт интересов, технологический сбой, о котором нет статьи в инструкции.
Его ценность — в способности сохранять работоспособность системы, когда её базовые параметры летят в тартарары. Это вопрос не ума или трудолюбия, а нервной системы и типа мышления. Тот, кто паникует, когда «почва уходит из-под ног», кто требует немедленно вернуть ему «уютный кокон» предсказуемости, — не просто бесполезен в кризисе. Он становится точкой катастрофического отказа, умножителем проблемы. Система инстинктивно выталкивает таких людей на периферию, оставляя в управляющем ядре тех, кто не ломается, а адаптирует.
Исполнительность и предсказуемость ценны для операционной стабильности, но они не создают дефицитного ресурса, который компания готова продвигать. Исследования показывают, что многие сотрудники не видят прозрачных критериев продвижения и не получают признания за достижения; при этом часть поколения выбирает баланс и здоровье выше карьерной гонки, что меняет динамику мотивации в компаниях. Данные опросов указывают, что отсутствие прозрачных критериев и поддержки — частая причина стагнации сотрудниковРусская Школа Управления.
Инженерная аналогия
Представьте корабль: есть команда, которая поддерживает порядок в штиль, и есть команда аварийного реагирования, которая действует, когда шторм ломает план. Штиль не делает из матроса капитана — он тренирует исполнительность. Капитан формируется в условиях переменных нагрузок: он учится принимать решения при неполной информации, перераспределять ресурсы и сохранять систему в рабочем состоянии. В инженерной терминологии — это разница между статической прочностью и усталостной стойкостью: первая выдерживает нормальную нагрузку, вторая — циклы и экстремумы.
Исторический кейс
Ярчайший пример — судьба двух типов офицеров в любом флоте золотого века паруса. Первый тип — блестящий штурман, знающий наизусть лоции, умеющий вести судно с точностью до кабельтова в ясную погоду по знакомым водам. Его ценность неоспорима в обычном плавании.
Второй тип — капитан, прошедший школу штормов. Его компетенция — не в идеальном следовании курсу, а в принятии решений, когда карты врут, компасы сходят с ума, мачты трещат, а команда на грани бунта. Он не имеет инструкции на этот случай. Он опирается на опыт, интуицию, понимание физики корабля и природы стихии. Адмиралтейство доверяет самые ценные линейные корабли именно таким. Потому что в битве или в долгом переходе через океан штатных ситуаций не будет. Система (флот) награждает не идеальных исполнителей рутины, а тех, кто выдерживает когнитивное давление неопределённости и возвращает систему в управляемое состояние.
В 1940 году Уинстон Черчилль стал премьером Великобритании в возрасте 65 лет. До этого он десятилетиями был «неудобным», «скандальным», «слишком резким». Политики-трудяги его ненавидели. А когда в мае 1940 года исчезли все опоры — Франция пала, армия окружена в Дюнкерке, Лондон бомбят — именно он оказался единственным, кто не впал в панику и не стал искать «инструкцию». Страна выбрала не самого усердного чиновника, а того, кто мог держать удар в полном штиле опор. Через пять лет война выиграна, а «трудяги» из кабинета Чемберлена остались в учебниках с пометкой «умиротворение».
В промышленной истории видно, как организации, ориентированные только на исполнение и стандарты, теряли лидерство в кризисах: те, кто инвестировал в людей, способных к импровизации и системному мышлению, выигрывали в долгой перспективе. Современные исследования HR подтверждают: отсутствие ясных критериев продвижения и поддержки развития блокирует рост, а компании, которые формируют программы развития устойчивости и принятия решений в условиях неопределённости, получают более стабильный управленческий резерв.
Практический вывод
Если вы хотите роста, вам нужно перестать оптимизировать себя как идеальный «силовой элемент». Вам нужно сознательно развивать в себе свойства «демпфера».
- Сознательно идите в зоны управляемого хаоса. Не бегите от проектов с размытым ТЗ, стейкхолдерами-противниками и сроками «вчера». Это не наказание, а полигон для отработки главного навыка. Ваша задача — не просто сделать, а определить, что нужно сделать, и довести это до результата сквозь сопротивление материалов и обстоятельств.
- Смените метрику с «выполнения задач» на «гашение колебаний». Начните фиксировать не только закрытые таски, но и ситуации, которые вы локализовали, конфликты, которые исчерпали, вакуум ответственности, который заняли. Это ваш настоящий капитал. Формулируйте это на языке бизнеса: «снизил операционные риски», «предотвратил срыв сроков», «самостоятельно разрешил коллизию между отделами».
- Тренируйте нервную систему, а не только навыки. Холодный душ, спорт на пределе, сложные переговоры, хобби, где нет гарантированного результата, — всё, что учит действовать, а не реагировать, когда адреналин зашкаливает. Ваша цель — не отсутствие стресса, а способность сохранять ясность мышления под стрессом.
- Просите не повышения, а ответственности за неопределённость. Вместо «я хорошо работаю, повысьте меня» говорите: «Я вижу эту проблемную зону между отделами. Позвольте мне взять ответственность за её решение с правом принимать решения А и Б в рамках такого-то бюджета». Вы предлагаете не свои часы, а свою устойчивость.
- Учитесь говорить «я не знаю, но разберусь за 72 часа» вместо «дайте инструкцию».
- Сознательно выходите из зоны комфорта: меняйте нишу, рынок, команду — пока это ещё выбор, а не вынуждение.
- Ведите дневник «опор»: каждый раз, когда исчезает привычная поддержка (деньги, люди, здоровье), записывайте, как вы вышли. Через год у вас будет личный ГОСТ на неопределённость.
- Когда в следующий раз захотите пожаловаться «меня не повышают, хотя я так много работаю» — замените это на вопрос: «Какую опору я могу убрать сам, чтобы стать незаменимым в шторм?»
Система никогда не наградит вас за то, что вы добросовестно обслуживаете её в спокойном состоянии. Она наградит того, кто спасает её в кризисе. Перестаньте ждать, что штиль сделает вас капитаном. Идите в шторм. Сознательно. Там — ваше единственное реальное повышение.
Я не призываю менять мир завтра. Призываю строить свой — прочный, стандартизированный, на 100 лет. Подлость не имеет преимущества в долгой игре: она разрушает основу, на которой паразитирует. Честные системы выживают кризисы. И возвращаются.
Об авторе:
Я, Павел Самута предприниматель, инженер-конструктор "Samuta Engineering & Technology", практикующий с 2007 года после обучения в БрГТУ и БГПК. Сферы моего интереса – машиностроение, теплоэнергетика, киносъемочное оборудование, где я использую передовые технологии моделирования и расчёта. В моём блоге я рассказываю о вызовах современного общества, про инжиниринг и его влиянии на индустрию.
Сложные системы рождаются из простых решений. Не усложняйте. Главное — начать, а не дожидаться идеальных условий. Иногда нужно разобрать старую конструкцию, чтобы собрать новую, более совершенную.
Сделайте первый шаг.
Присоединяйтесь 👉 Павел Самута — помогу найти простое решение сложной задачи.