Работа руководителя — принимать решения. Часто — сложные, под давлением и в условиях неопределенности. Несмотря на стремительно меняющийся бизнес-контекст акционеры или совет директоров по прежнему ждут от руководителей: прибыли, роста бизнеса и отсутствия факапов.
Интуитивно кажется, что принимать решения необходимо основываясь на возможных финансовых исходах, но исследование PwC это утверждение опровергает. Что же главное? Сейчас разберемся.
О чём вообще речь
В глобальном опросе CEO компаний PwC выделили следующие хорошие (выделены зеленым цветом) практики, и плохие (выделены красным).
Если упростить весь массив исследований PwC до трёх фраз, то качественные управленческие решения сегодня опираются на три опоры:
- Развивать процессное мышление в принятии решений, а не судить всё по возможному результату.
- Создавать среду, где доверие и разносторонние, иногда даже противоречивые точки зрения — норма, а не угроза авторитету.
- Учиться работать с неопределённостью, а не пытаться её отменить.
1. Процесс vs предсказание
Классическая управленческая логика:
«Решение хорошее, если результат хороший».
Хороший исход не всегда означает хорошее решение. Иногда это просто везение. И наоборот: иногда решение принято отлично, но мир “подкинул” событие, которое никто не мог предсказать.
Почему опора только на результат опасна для CEO
- Вы переоцениваете свою возможность «предсказывать» там, где просто повезло.
- Вы критикуете людей за решения, которые на момент принятия были логичными и качественными.
- Вы не учитесь системно. У вас нет архива: «что мы знали тогда, как думали и почему выбрали именно этот вариант».
Лучшее, что есть в руках у руководителя, — процесс решения, а не его исход.
Исход находится на стыке: качества процесса + контекст + удача.
Как мыслить «процессно»
Братья Хиз в «Ловушках мышления» предлагают простую рамку WRAP.
W — Widen your options. Расширь количество вариантов.
Типичная ловушка — выбор между двумя полярными опциями.
- Добавьте хотя бы 1–2 промежуточных варианта.
- Посмотрите, как решали похожие задачи другие компании.
- Спросите себя: «Что бы мы сделали, если бы не могли выбрать ни один из текущих вариантов?»
- R — Reality-test your assumptions. Проверь свои гипотезы на реальности.
- Задайте минимальный тест: какой маленький эксперимент подтвердит или опровергнет нашу гипотезу за 2–4 недели и небольшие деньги?
- Используйте «pre-mortem»: представьте, что решение провалилось через год. Спросите команду: «Что пошло не так?» и собери список рисков заранее.
- A — Attain distance before deciding. Отложи решение и отойдя на шаг.
- Не принимайте стратегические решения на пике эмоций, после конфликтов, в конце изнурительного дня.
- Возьмите паузу
- Задайте себе вопрос: «Что бы я посоветовал другу, если бы это была его ситуация?»
- P — Prepare to be wrong. Подготовься к тому, что ошибёшься.
- Заранее решите, какие сигналы будут означать, что пора откатывать решение или менять курс.
- Определите лимиты потерь: сколько денег, людей, времени вы готовы «поставить на стол» ради этой гипотезы.
Где особенно нужен процесс
Исследования, на которые ссылается PwC, выделяют три типа решений, наиболее подверженных когнитивным искажениям:
- Крупные инвестиции
Слияния и поглощения, запуск новых продуктов, приобретение дорогостоящих активов.
Ловушка: избыточный оптимизм и самоуверенность. - Распределение ресурсов
Бюджеты, headcount, перераспределение фокуса команд.
Ловушка: якорение на прошлом годе: «Раз в прошлом году отделу дали столько, пусть и в этом будет плюс-минус столько же». - Новые стратегии и рынки
Ловушка: эффект ореола. Нас впечатлил один фактор (харизматичный фаундер стартапа, сияющая презентация, бренд партнёра) — и мы автоматически дорисовали всё остальное.
Во всех этих ситуациях нужна архитектура решения на уровне компании: не один руководитель, который «решил в голове», а набор правил:
- как инициируются такие решения;
- какие сценарии анализируются по умолчанию;
- кто имеет право сказать «стоп»;
- какие данные мы обязаны увидеть, прежде чем начнем действовать;
2. Контекст принятия решения
Второй важный пункт — среда, в которой принимается решение.
Факт: чем выше вы по иерархии, тем реже честную обратную связь вы слышите.
Люди не хотят:
- портить отношения;
- выглядеть «нелояльными»;
- спорить там, где уже «видно, что всё решили».
Результат — иллюзия полного согласия. Когда руководитель слышит в ответ вежливый пересказ своих же идей, а не реальный анализ. Отсутствие конфликтов и противоречивых точек зрения один из 5 критичных пороков команды, о чем очень хорошо написано в книге Патрика Ленсиони.
Почему это напрямую бьет по качеству решения
Канеман описывает эффект «того, что мы видим» (WYSIATI: What You See Is All There Is).
Мозг автоматически строит выводы на основе того, что есть на поверхности, и игнорирует всю скрытую часть реальности.
Когда вокруг только согласные люди:
- информация, которая не вписывается в текущую картину, просто не попадает в обсуждение;
- риск выглядит меньше, чем есть на самом деле;
- альтернативы не артикулируются.
Как сделать несогласие безопасным
Здесь снова помогают практики, о которых говорят PwC, Эми Эдмондсон и многие современные исследования лидерства:
- Явно разрешить несогласие.
Не общая фраза по ценностям, а конкретная установка:
- «На стратегических сессиях я жду от вас не согласия, а проверки моих идей на прочность».
- «Если вы видите риск, который я не вижу, ваша задача — озвучить его».
- Роли и ритуалы.
- Назначай на ключевых совещаниях человека в роли «адвоката дьявола». Его работа — искать слабые места в решении, а не поддерживать.
- Делай «раунд возражений», прежде чем перейти к голосованию.
- Прозрачные критерии решения.
Многие конфликты исчезают, когда люди понимают:
- по каким критериям вообще оценивали варианты;
- как эти критерии связаны с миссией, стратегией, KPI.
- Если критерии видны только в голове руководителя, команда играет в угадайку.
- Контекст и доступ к информации.
Нельзя требовать качественных контраргументов от людей, у которых нет данных.
- Делитесь базовыми цифрами и срезами рынка.
- Объясняйте, зачем вообще принимается решение: какую задачу бизнеса оно решает.
- Демонстрация собственной уязвимости.
Парадоксально, но когда руководитель может вслух сказать:
«Я не уверен, что это решение идеально. Помогите мне увидеть, где я ошибаюсь» — уровень доверия растёт.
Чем это заканчивается с точки зрения цифр?
В выборке PwC видно, что там, где в компании есть культура доверия, спора и конструктивного несогласия, выше и качество решений, и готовность к переизобретению бизнеса. Людям проще предлагать нестандартные вещи, если за это не “прилетит”.
3. Научиться не убегать от неопределённости, а использовать её
"We focus on what we know and neglect what we do not know….” - Даниэль Канеман
Третья составляющая — то, что чаще всего пугает руководителей: неопределённость.
- Непонятно, окупится ли этот рынок.
- Неясно, как поведут себя регуляторы.
- Не видно, кто вообще будет нашим конкурентом через 5 лет (особенно с ИИ).
И тут есть два типичных типа ошибок:
- Ошибка действия (commission) — мы сделали ставку на неверную возможность.
- Ошибка бездействия (omission) — мы вообще не зашли в возможность, которая могла стать новой точкой роста.
Мозг по Канеману устроен так, что мы остро чувствуем боль ошибок действия и почти не замечаем ошибки бездействия. Пропущенные возможности не лежат в отчёте, их не видно.
Как встроить работу с неопределенностью в процесс
1. Разделять два вопроса:
- «Можем ли мы это сделать?» — неопределённость исполнения (execution risk).
- «Будет ли это нужно рынку?» — рыночная неопределённость (market risk).
2. Дальше можно создать матрицу и раскладывать проекты по четырём квадрантам:
- умеем делать / рынок понятен;
- умеем делать / рынок туманный;
- не умеем / рынок понятен;
- не умеем / рынок туманный.
Подобной матрицей, представленной в книге “Непобедимая Компания” - Остервальдера я уже пользовался для принятия решений о том, какой продукт создавать, какой масштабировать, а какой возможно стоит “переизобрести”.
В каждом квадранте — свой размер ставок и свой уровень эксперимента.
3. Работать портфелем, а не одиночными ставками.
- Часть решений — «надёжный кэш-флоу».
- Часть — «управляемый риск» (новые форматы, продукты, партнёрства).
- Часть — «венчур» (малые ставки в высокую неопределённость).
Тогда отдельный провал не является катастрофой. Он просто часть портфеля.
4. Планировать «умные провалы».
Идея Эми Эдмондсон: не всякий провал плох. Плох тот, который ничему не учит.
Умный провал:
- происходит в новой зоне, где нет готовых ответов;
- имеет ограниченный размер потерь;
- даёт новые знания, которые можно масштабировать.
5. Бороться с эффектом «то, что видим — это всё, что есть» (WYSIATI).
- Сознательно задавайте себе вопрос: «Что мы не видим? Какие данные отсутствуют?»
- Делайте «скан горизонта»: читай отчёты не только по своим рынкам, но и по соседним. Это называется “Леддеринг” из книги Чипа и Дена Хиза.
- Слушайте людей с «полей»: продавцов, клиентский сервис, локальные офисы.
6. Заранее договариваться о точках пересмотра решения.
- Не «мы приняли стратегию на 5 лет и высекли её в камне»,
- а «мы пересматриваем ключевые ставки раз в квартал / полгода по конкретным триггерам».
В текущей ситуации всё больше компаний переходят к более краткосрочному планированию и к большей итеративности в принятии решений.
Как всё это собрать в работающую систему для руководителя
Если обобщить, качественное принятие решений для современного руководителя — это не разовый «подвиг» и не сила интуиции, а набор привычек и структур.
На уровне личной практики
Фиксировать ключевые решения.
Кратко: дата, контекст, какие варианты рассматривали, почему выбрали текущий, какие риски видели, какие метрики считаем успехом.
Отделять процесс от результата.
- В ретроспективе спрашивать себя: «Был ли у нас хороший процесс?»
- Если да, а результат плохой — усиливать систему, а не искать «виноватого».
- Если нет, даже при хорошем результате — признать, что это было везение, и улучшать процесс.
Сознательно замедлять мышление в важных решениях.
- Переключаться из быстрого мышления в медленное: записывать, считать, спрашивать других.
- Не принимать судьбоносные решения в реактивном состоянии.
Регулярно просить «жёсткую правду».
- у доверенных людей в команде,
- у внешних советников,
- у совета директоров.
И показывать, что за эту правду награждают, а не наказывают.
На уровне организации
Выстроить архитектуру решений
Для крупных инвестиций, распределения ресурсов и стратегических выборов описать:
- шаги;
- роли;
- минимальный набор данных;
- формат проверки гипотез.
Нормализовать несогласие.
- Сделать его управленческим стандартом.
- Обучить менеджеров ведению сложных обсуждений, где есть конфликт и разные позиции.
Перейти от «плана как пророчества» к «плану как гипотезе».
- Стратегия — набор гипотез о том, где мы заработаем деньги и какую ценность создадим.
- Гипотезы нужно тестировать, а не защищать любой ценой.
Связать качество решений с результатами бизнеса.
PwC показывает связь между индексом качества решений и маржинальностью бизнеса.
Логика проста:
- меньше «самонадеянных» ставок;
- больше осмысленных экспериментов;
- выше скорость обучения организации.
Если коротко: к чему всё это вообще сводится для руководителя
Если снять все красивые формулировки, остаётся три практических вопроса, которые можно буквально вынести себе на рабочий стол:
- Как можно сделать так, чтобы наши решения оценивались по качеству процесса, а не только по результату?
- Что нужно изменить в своей манере управления, чтобы люди перестали бояться проявлять несогласие?
- Какие 2–3 управляемых эксперимента в зоне высокой неопределённости имеет смысл запустить в этом году, осознанно готовясь к тому, что часть из них провалится?
Если на эти вопросы появляется честный ответ и реальные действия, вы уже движетесь к более высоким бизнес результатам.
Подробнее про критическое мышление можно почитать тут: