Я часто прихожу в компании, где сталкиваюсь с одной и той же ситуацией.
В отдел выходит человек, который должен был стать звездой продаж.
Резюме — блестящее. Самопрезентация — как с дорогого тренинга. Уверенность — хоть на TED выходи. Опыт — релевантный, обещающий, вдохновляющий.
На собеседовании — идеальный кандидат. На старте — высокие ожидания.
А через две недели, месяц, два, а иногда и дольше — тишина и разочарование.
Сотрудник не делает ничего, что ожидалось. На любые вопросы отвечает одинаково: «Я в процессе».
И это — не процесс достижения результата. Это — процесс полного отсутствия ясности.
Как HR-эксперт и человек, который десятки раз участвовал в анализе и даже увольнении таких «идеальных, но не взлетевших» специалистов, я могу точно сказать: в 90% случаев проблема не в человеке. Проблема — в отсутствии понятных задач и точек контроля.
Почему так происходит?
Потому что у руководителя было общее представление о том, что должен делать менеджер по продажам… Но не было конкретики.
➡️ Какие задачи в первый день?
➡️ Какие — в первую неделю?
➡️ Какие — в первый месяц?
➡️ Как выглядит «хорошо»?
Этого не было нигде зафиксировано. Были только ожидания.
И как это часто бывает, ожидания оказались завышенными.
Можно ли было избежать провала?
Спойлер: МОЖНО.
И это не про контроль ради контроля. Это про ясность.
Когда у руководителя есть чёткое понимание:
- что должен делать сотрудник,
- какими шагами,
- в какие сроки,
- с какими критериями результата —
…он может поставить точки контроля так, что любые проблемы становятся видны в первые три дня, а не через месяц.
Но ведь в первые дни человек должен «вникать»?
Часто говорят: «Ну он же только вышел, пусть изучает материалы».
Верно. Но каких? И сколько? И что значит «изучил»?
Мы иногда превращаем адаптацию в университет: лекции, материалы, документы, презентации… А потом удивляемся, что человек сидит и «думает».
Практика должна появиться сразу же. Или максимум со второго дня. Баланс «изучает → делает» — это золотая формула:
1. Изучает
получает информацию малыми порциями.
2. Сразу показывает, как понял
демонстрирует навык, пробует, делает первый шаг.
Это снижает стресс, делает обучение живым и включает ответственность.
Главная ловушка руководителей: «ну это же очевидно!»
Она встречается повсюду. Особенно когда мы берём сотрудника «с аналогичным опытом».
Кажется: «Он же работал в другом месте. Зачем ему моя адаптация?»
Но фишка в том, что: даже суперспециалисту нужна адаптация.
Потому что он не знает ваших процессов. Вашей культуры. Ваших клиентов. Ваших правил игры.
Каждая компания — свой «мир». И в этот мир нужно вводить, а не бросать наудачу.
Решение всегда комплексное: Нанять и Любить
Эта связка — не просто красивая фраза из моей книги. Это философия работы с людьми.
Нанять — значит:
✔️ прописать задачи
✔️ определить точки контроля
✔️ показать образ результата
Любить — значит:
✔️ выгружать специфику постепенно
✔️ объяснять то, что “кажется очевидным”
✔️ задавать вопросы
✔️ давать и получать обратную связь
И когда это делается системно — разочарования исчезают.
Появляется другая реальность: ясность, доверие и предсказуемость. И сотрудник, который не «в процессе», а в движении.