Последние 3–4 месяца я живу в очень конкретной «среде обитания»: HR-клубы, встречи с директорами по персоналу, собственники, руководители отделов продаж. Мы обсуждаем тренинги, мотивацию, сервис…
И всё чаще разговор уходит в одну и ту же тему: «Что нам делать с новыми сотрудниками - поколением зумеров?». Говорят обычно с улыбкой, но по факту с грустью в глазах. Их можно понять: цикл жизни сотрудника в компании резко сократился, текучка бьёт по выручке и нервной системе бизнеса.
Что поменялось?
Раньше, когда брали людей — многие оставались на годы. Три, пять, семь, десять лет – и это считалось нормой. Сейчас: если человек задержался на год — уже хорошо; среднее — 5–7 месяцев; половина команды сгорает до того, как начала реально приносить результат.
Я много общаюсь с предпринимателями: сервис, ритейл, услуги, продажи — везде одно и то же. Да и личный опыт показывает, что первые полгода человек только входит в курс, учится, понимает, так сказать набирает рабочую и информационную форму. После резко «понимает», что это всё «не его» и уходит.
Зумеры не “плохие”, просто мыслят по-другому.
Я вижу ситуацию изнутри — работаю с молодыми ребятами, вижу, как они думают, как реагируют, что для них важно. Вот что они говорят:
«Если мне не ясно, зачем я здесь, я не буду тратить силы».
«Я не готов терпеть, когда всё болтается, задачи хаотичные, инструкции — “как получится”».
«Если нет смысла, если нет уважения — зачем? Лучше уйти».
И они это позиционируют ни как “вызов компании”, просто уходят спокойно. Без драм, увольнений, заявлений.
В моей семье тоже есть классический представитель поколения Z.
Искал себя долго - больше года по разным компаниям: — выходил на работу, — отрабатывал 1–2 дня, — возвращался с формулировкой:
«У меня живот болит, все странные, там одни идиоты, мне там не по себе, мне интуитивно не нравится, я не пойду».
С точки зрения старшего поколения — капризы. С точки зрения зумера — честное «мне здесь плохо, я не буду терпеть». И что интересно, нашлась компания, где: чётко прописаны правила, понятен результат: что считается «хорошо», есть нормальный тон общения, нет токсичных шуток и «я начальник — ты никто». И человек… работает…. долго!
Исследования показывают: почти половина молодых кандидатов в России готовы отказаться от более высокой зарплаты ради работы, где сохраняется личное время и психическое здоровье. Международные опросы подтверждают: до 40% зумеров готовы уйти в течение 1–2 лет, если не видят в работе смысла или не разделяют ценности компании.
Для них:
переработки «потому что надо» — не героизм, а плохой менеджмент;
начальник, который орёт, — не «сильный лидер», а красный флаг;
работа без развития — тупик, а не стабильность.
Почему предпринимателям от этого больно?
С точки зрения бизнеса, последствия очень конкретные:
- Растёт стоимость найма и адаптации. HR говорят, что бюджеты на подбор и обучение молодых сотрудников за последние пару лет выросли ощутимо, а срок «жизни» сотрудника в компании — наоборот, упал.
- Проседает качество сервиса и продаж. Линейка не успевает дозреть. Клиенты видят, что лица постоянно меняются, а компетенция плавает.
- Руководитель живёт в режиме вечного пожарника. Вместо развития продукта и стратегии он занимается закрытием дыр: собеседования, ввод в должность, разбор конфликтов, снова собеседования.
- Выручка становится нервной. Бизнес то выстреливает, то падает — в зависимости от того, есть ли сейчас «живые» люди на точке.
Что реально работает — если хочешь, чтобы команда держалась.
- Чёткие правила и понятное объяснение. Когда новичок приходит — ему должно быть понятно, что от него ждут. Не “пока разберёшься”, а: «Вот твои задачи. Вот что считается нормой» и «Вот твой наставник, можешь советоваться с ним». Это экономит 2–3 месяца адаптации — а значит, перестаёт вылетать впустую время.
- Стабильность, уважение, нормальный тон. Не “я сказал — ты сделал”. А — диалог, объяснение, возможность обсуждать. Даже рамки можно подать просто.
- Смысл и честность. Если человек видит, зачем он нужен, какова его роль, к чему ведёт работа — он остаётся. Если нет — он просто уйдёт.
- Перестройка системы, а не попытки “переломать” людей. Не нужно “прогибаться”. Нужно делать ясные правила, нормальные процессы и уважительное общение.
Кто выиграет в 2026-м?
Я очень чётко вижу разницу между компаниями, которые: ругаются на поколение Z, и теми, кто учится с ним работать.
Первые продолжают жить в логике: «Раньше было лучше, молодёжь не та».
Вторые тихо перестраивают процессы, обучают руководителей и собирают у себя тех самых «сложных зумеров», которые при нормальном управлении показывают очень приличные результаты.
И ключевая мысль, с которой я завершу: проблема не в зумерах, проблема в архитектуре бизнеса.
В 2026 году будут зарабатывать и расти те предприниматели, кто: умеет слышать рынок труда, готов обновлять правила игры, не боится признать: «Да, мир поменялся. Мы тоже меняемся».
Не менять людей, менять систему.