Большинство компаний среднего сегмента сталкиваются с одной и той же проблемой: данные о деятельности есть, но управленческих решений на их основе не принимается. Причина — отсутствие системного финансового управления. Без методологии, регламентов и понятных отчётов собственник видит лишь бухгалтерскую картину, которая не отражает реальной эффективности. В статье отвечаем на волнующие вопросы собственников о том, как выстроить прозрачную систему учёта.
Почему бухгалтерского учёта недостаточно для принятия управленческих решений?
Бухгалтерский учёт решает задачу фиксации фактов хозяйственной деятельности и соблюдения налоговых требований.
Однако данные бухгалтерии не предназначены для анализа эффективности, планирования или оценки прибыльности направлений.
Отличие управленческого учёта в том, что он формируется по внутренним правилам компании и нацелен на поддержку управленческих решений.
Основная цель — обеспечить руководство актуальной, сопоставимой и аналитически полезной информацией.
Структура управленческой отчетности:
- Отчёт о прибылях и убытках (PnL) — отражает доходность по направлениям.
- Отчёт о движении денежных средств (Cash Flow) — показывает ликвидность и источники финансирования.
- Баланс — фиксирует структуру активов и обязательств.
С этих форм начинается создание системы финансового управления. Они задают архитектуру данных, структуру статей и систему аналитических показателей.
Какие финансовые показатели дают объективную оценку эффективности бизнеса?
Фокус только на выручке не отражает реальное положение компании. Эффективность определяется тем, сколько прибыли и денежных средств бизнес способен генерировать на вложенные ресурсы. Для компаний сферы услуг, IT и медицины ключевые метрики включают:
- Валовую прибыль по направлениям. Необходимо анализировать, какие продукты, проекты или филиалы формируют наибольший вклад в общий результат.
- Производительность труда. Выручка/ФОТ и валовая прибыль/ФОТ — базовые показатели использования трудовых ресурсов.
- Чистая рентабельность. Минимально допустимый уровень — 10%, целевой — 15–20%.
Если показатели производительности или рентабельности снижаются, это свидетельствует о неэффективной системе мотивации или избыточных штатных затратах. Инструменты контроля:
- ежемесячный управленческий отчёт с динамикой ключевых метрик,
- диаграмма распределения прибыли по направлениям,
- анализ отклонений (план-факт) по каждому центру финансовой ответственности.
Как действовать, если бизнес работает в убыток?
Убыток означает, что компания системно расходует больше, чем зарабатывает. Это приводит к росту обязательств и дефициту ликвидности. Алгоритм действий при убытке:
- Провести факторный анализ. Разделить результат на влияние выручки, себестоимости, постоянных и переменных расходов.
- Определить точку безубыточности. Рассчитать объём продаж, при котором прибыль равна нулю.
- Скорректировать структуру затрат. Исключить неоперационные расходы, ограничить рост постоянных.
- Пересмотреть ценообразование. Проверить, покрывает ли текущая маржа полную себестоимость и финансовые издержки.
Ключевой принцип: убыток — сигнал к немедленному изменению модели. При повторяющихся убытках компания теряет способность обслуживать обязательства и финансировать развитие.
Почему собственный капитал дороже заёмного?
Собственные средства — это источник финансирования, за использование которого компания также должна учитывать стоимость. В отличие от банков, собственник несёт не только финансовые, но и юридические риски через субсидиарную ответственность.
Расчет ориентировочной стоимости собственного капитала:
Ставка рефинансирования × 2.
При ставке 17% годовых стоимость собственного капитала составляет примерно 38%. Для оценки эффективности структуры капитала используется показатель WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала.
Если рентабельность активов (ROA) ниже WACC, бизнес не создает добавленной экономической стоимости. Рекомендуемый инструмент оценки:
- расчет EVA (Economic Value Added) — экономически добавленной стоимости, которая показывает, превышает ли прибыль стоимость используемых ресурсов.
Как выстроить систему управленческого учёта поэтапно?
Внедрение финансового управления — это процесс, включающий несколько последовательных шагов. Этапы:
- Разработка методологии. Определяются принципы учёта, классификация затрат, аналитические разрезы.
- Формирование отчётных форм. Создаются шаблоны PnL, ОДДС, Баланса и регламентируются правила их заполнения.
- Выбор IT-системы и настройка структуры данных.
- Создание регламента закрытия периода. Устанавливаются сроки, порядок консолидации данных и процедуры проверки.
- Тестовый сбор отчётности (3–5 месяцев). Проверяется полнота данных и корректность аналитики.
- Внедрение финансовых процедур: казначейство, бюджетирование, политика расчётов и закупок.
Какой уровень детализации отчетов является оптимальным?
Избыточная детализация приводит к усложнению отчётности и снижает скорость анализа. Главное требование — каждая статья должна иметь управленческое значение. Практические критерии:
- Статья выделяется только в том случае, если по ней принимаются решения или установлен ответственный.
- Показатель «Прочие» не должен превышать 3–5% от общей суммы расходов.
- Для собственника и руководителя высшего уровня отчет должен быть сжатым, 1–2 страницы по следующей структуре:
Доходы и рентабельность по направлениям.
Денежный поток (основные поступления и выплаты).
Ключевые KPI (EBITDA, рентабельность активов, оборачиваемость запасов).
Основные отклонения и комментарии.
Отдельно допускается более детальная форма для финансового департамента, где отражаются первичные и промежуточные статьи затрат.
Кто должен быть вовлечен в процесс внедрения финансового управления?
Реализация проекта требует участия как консультантов, так и представителей компании. Без вовлеченности собственника и управленческой команды система не будет работать на практике.
Состав проектной команды:
- Лидер проекта со стороны заказчика — отвечает за взаимодействие и контроль сроков.
- Финансовый директор или главный бухгалтер — обеспечивает методическую и учётную часть.
- Руководители подразделений — предоставляют данные и формулируют требования к аналитике.
Факторы успешного внедрения:
- наличие у лидера проекта административных полномочий,
- понимание целей финансовой системы со стороны собственника,
- закрепленный график и дорожная карта проекта.
Какой результат должна дать система финансового управления?
Результатом внедрения является не просто автоматизация учёта, а использование отчётности в принятии решений. Ключевые эффекты:
- Возможность регулярно получать корректную управленческую отчётность.
- Контроль прибыльности по направлениям и проектам.
- Прозрачность структуры затрат и источников финансирования.
- Повышение финансовой устойчивости за счёт управления ликвидностью.
Компании, имеющие отлаженную систему финансового управления, способны прогнозировать денежные потоки, оперативно корректировать расходы и оценивать стоимость капитала при принятии инвестиционных решений.
Семинар-практикум «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» — лучший семинар-практикум на тему «Управление финансами в бизнесе».
Вы узнаете, как управлять прибылью, влиять на эффективность компании с помощью конкретных инструментов, анализировать отчётность и принимать управленческие решения на основе цифр.
Всё это под руководством Ирины Екимовских и команды. Присоединяйтесь!