В стандарте ISO 22000 фокус на лидерстве высшего руководства усилился не случайно. Бумажная система может выглядеть идеально, но именно позиция руководителя определяет, будет ли СМБПП реально работать или останется набором формальных процедур. Проверять «верхний этаж» сложно: внутренние аудиторы часто сами подчинены этому руководству, а задавать острые вопросы страшновато. Но именно честный, спокойный аудит процессов высшего звена даёт сильный положительный эффект и для системы, и для людей.
Когда директор не прячется от аудиторов, а сознательно идёт на диалог, показывает интерес к результатам и готовность слышать неприятные вещи, это дисциплинирует всех. Аудиторы перестают «ставить галочки» и начинают по‑настоящему искать возможности улучшений, а сотрудники видят: безопасность — не только их обязанность, но и личный приоритет руководителя. Такой руководитель становится не номинальным «владельцем системы», а реальным лидером — тем, кто задаёт направление, вовлекает команду, учится вместе с ней и создаёт атмосферу, в которой безопасно говорить правду.
Часть 1. Лидерство через цели и интеграцию
Какие доказательства лидерства можно и нужно увидеть при аудите процессов высшего руководства по п. 5.1 ISO 22000?
1. Политика и цели связаны с реальным бизнесом
Признаки:
- Область применения СМБПП определена и зафиксирована, а не «списана из шаблона».
- Политика, цели по безопасности и бизнес‑цели логично связаны: видно, как безопасность помогает компании зарабатывать, а не тормозит работу.
- Руководство использует потенциал СМБПП для развития бизнеса: безопасность — аргумент в переговорах с сетями, основание для входа в новые рынки, а не только «защита от штрафов».
- Видно реальное выделение ресурсов: поддержание помещений и оборудования в норме, обучение сотрудников по БПП, аудит и оценка поставщиков.
Если политика живёт своей жизнью, а бизнес‑планы — своей, о лидерстве речи нет.
2. Интеграция СМБПП в процессы
Здесь важно не столько наличие красивых схем, сколько отсутствие «двойной реальности».
Признаки интеграции:
- Нет конкурирующих целей: «лишь бы успеть отгрузить» против «соблюдать требования безопасности».
- Анализ деятельности и анализ СМБПП проводятся не как два независимых мира, а как единый управленческий инструмент. Если отчёт по бизнесу отдельно, а анализ системы безопасности отдельно и для галочки — интеграции нет.
- Используется процессный и риск‑ориентированный подход: деятельность описана как цепочка взаимосвязанных процессов, риски определены и не бросаются на самотёк.
Когда СМБПП встроена в планёрки, KPI и управленческие решения, а не живёт только в документах отдела качества, это и есть лидерство.
Часть 2. Лидерство через ресурсы, вовлечение и улучшения
3. Доступность ресурсов
Лидерство видно не по лозунгам, а по тому, что реально выделено:
- достаточно людей и времени, чтобы выполнять требования СМБПП;
- есть инфраструктура и производственная среда, соответствующие заявленным стандартам.
«Сделайте по ISO, но своими силами и без бюджета» — это не про лидерство.
4. Важность менеджмента БПП в глазах людей
Хороший индикатор — сотрудники:
- знают, что такое СМБПП и какое место она занимает в их работе;
- понимают и выполняют внутренние требования, а не вспоминают о них только перед аудитом.
Если персонал говорит: «Это всё для бумажек, начальству надо», — руководитель систему не «возглавил», а просто подписал приказы.
5. Достижение целей и работа с рисками
Зрелое руководство:
- осознаёт, как внешние и внутренние факторы влияют на СМБПП;
- планирует с конкретными показателями результативности;
- сравнивает «что хотели» и «что получили», и на основе этого меняет подход, а не переписывает отчёты задним числом.
6. Вовлечение работников
Лидерство видно, если:
- сотрудники вовлечены в вопросы безопасности не формально, а по‑настоящему: участвуют в предложениях по улучшению, обсуждают инциденты, не боятся говорить о проблемах;
- обучение не сводится к росписи в журнале;
- существует мотивация за инициативу и вклад в СМБПП, а не только за «отсутствие замечаний».
7. Постоянное улучшение
Руководство‑лидер:
- управляет изменениями, а не просто «терпит» их;
- анализирует достижение целей и результаты внутренних аудитов;
- обеспечивает своевременные коррекции и корректирующие действия, не затягивает решения;
- поддерживает любые разумные инициативы по улучшению.
8. Поддержка других руководителей
Важен не только генеральный директор, но и вся управленческая команда:
- обязанности распределены понятно;
- полномочия делегированы;
- руководителей обучают, поддерживают и мотивируют работать в логике СМБПП, а не «как удобнее».
Что ещё в зоне ответственности высшего руководства
К лидерству относятся и очень конкретные решения:
- назначение руководителя и группы по безопасности пищевых продуктов с нужной компетентностью;
- установление действий и ответственности в чрезвычайных ситуациях;
- создание рабочих каналов коммуникации внутри компании и с внешними заинтересованными сторонами.
Регулярный анализ со стороны руководства на основе данных мониторинга и измерений показывает, что «верх» действительно понимает реальные сильные и слабые стороны системы, видит несоответствия и направляет ресурсы на их устранение, а не только подписывает отчёты.
А как у вас?
Проверяете ли вы при внутреннем аудите процессы высшего руководства или ограничиваетесь цехами и складами? Доступно ли ваше руководство для вопросов и открытого обсуждения, или аудит туда «лучше не ходить»?
Ответы на эти вопросы — хороший индикатор того, есть ли у вас формальная система или живое лидерство, которое действительно ведёт компанию к безопасному и устойчивому бизнесу.