Как руководить, когда сотрудники переживают за сохранность работы

Как руководить, когда сотрудники переживают за сохранность работы

Декабрь внезапно подкрался к экватору, корпоративы шумят по всей стране, подарки уже активно начинают отправляться по разным адресам, а многие планы нет нет, да и хочется отложить до “после праздников”. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с тем, что делать руководителям, когда вокруг непонятности, а job security сотрудников шаткое как никогда

Страхи за сохранность работы становятся заметной частью сегодняшнего рабочего мира: их подпитывают ускоряющееся внедрение ИИ, повторяющиеся увольнения и неопределённость. Pew Research показывает, что работники в США чаще тревожатся, чем надеются, по поводу ИИ на рабочем месте, а опрос American Psychological Association Work in America 2025 сообщает, что неуверенность в занятости повышает стресс у более чем 54% работников.

Когда страх растёт, он проявляется в поведении: люди замолкают, избегают риска, сужают мышление и выбирают самозащиту вместо решения проблем. Если лидеры не затрагивают невысказанные страхи, они получают искажённую информацию и падение вовлечённости, сотрудничества и результатов. Игнорирование не убирает страх – оно загоняет его «под землю», и пробелы заполняются худшими сценариями.

Дальше – 5 действий.

1. Признать страх. «Маркировка аффекта» – перевод чувств в слова – снижает интенсивность негативных эмоций и помогает перейти из режима угрозы в ясность и решение задач. Предлагается начать с себя: назвать своё состояние (пример про тревогу из-за реорганизации) и тем самым успокоить нервную систему, чтобы быть устойчивее для команды. Затем – мягко спросить людей о переживаниях, используя «последние новости» как вход, и держать фокус на признании и эмпатии, а не на разборе «всего». Если вы знаете о предстоящем увольнении и не можете говорить об этом, в статье советуют не вытаскивать страхи на поверхность и опираться на остальные шаги.

2. Сжать неопределённость. Даже без всех ответов можно стабилизировать команду, давая максимум ясности: людям не нужна 100% определённость, им нужна ориентировка и «линия видимости». Приём – два «ведра ясности»: известное (что можно сказать уверенно) и неизвестное (что в движении/не решено). К ним добавляются конкретные горизонты и предсказуемый ритм апдейтов – предсказуемость снижает тревогу и «мельницу слухов».

3. Совместно определить следующие шаги. Когда будущее туманно, люди прыгают к худшим сценариям; лидер помогает сузить фокус до контролируемого «сейчас» и вместе выбрать ближайшие шаги (например: «какие два шага помогут нам продвинуться»). Важно сначала слушать, а затем решать, и по возможности давать выбор – выбор возвращает агентность, а агентность снижает страх.

4. Распространять спокойствие. Из-за эмоционального «заражения» состояние лидера непропорционально влияет на команду; позитивное заражение столь же сильное, как негативное. Спокойствие – состояние нервной системы, которое можно создавать и защищать; его поддерживают сон, упражнения, майндфулнес, социальная связь, выражение оптимизма и благодарности. В коммуникациях важны тон, темп и ясность; в письмах стоит снижать двусмысленность и при необходимости прямо называть эмоции.

5. Усилить связь. Стресс снижается, когда люди чувствуют себя «вместе», а не изолированными; разобщённость повышает настороженность к угрозам. Предлагаются короткие личные чек-ины в начале встреч, простые ритуалы прогресса (например, еженедельные «wins and learnings») и явные сигналы принадлежности («разберёмся вместе», «я прикрою»).

Итог: вы можете не контролировать макро-контекст и не убрать тревоги команды, но можете влиять на то, как она проживает неопределённость. Когда вы признаёте происходящее, даёте ясность, вовлекаете людей в путь вперёд и ведёте с устойчивостью и заботой, команда переходит из режима угрозы к устойчивости; лидерство меньше про «все ответы» и больше про опору и поддержку.

Всем хороших выходных 🤗