Работа с персоналом – это одна из самых непростых задач руководителя любой компании, отрасли и функции. В особенности, когда рынок труда меняется на глазах. Дело даже не только в том, что не хватает физически кадров по многим отраслям экономики, но также их качественная составляющая: профессиональная и экспертная готовность оставляет желать лучшего. Также нельзя не учитывать и изменения мотивационных характеристик нового поколения работников, которые оценивают комфортную среду и свободу значительно выше, чем сотрудники постарше.
Карта мотиваций у каждого сотрудника своя и определяется множеством факторов и взаимосвязей. Каждый руководитель высшего звена знает, что финансовая мотивация – это самая краткосрочная история, работает она не более 3 месяцев и полностью растрачивает эффект, в особенности если проблема заключается не только в финансовой плоскости, а повышать зарплату раз в три месяца – путь к банкротству или к уничтожению эффективности работы сотрудника.
Поэтому постоянный поиск баланса взаимоотношений руководителя и команды в целом, его отдельных сотрудников выходит на первый план.
Что такое поиск баланса взаимоотношений? Это инвестиции во взаимоотношения с сотрудниками в особенности с ключевыми. Все прекрасно знают Правило 80/20 (принцип Парето), согласно которому 80% результата достигается за счёт 20% усилий, на практике это работает и с сотрудниками, когда 20% сотрудников дают 80% результата. В этом и кроется основная стратегия работы руководителя по удержанию ключевых сотрудников, которые наиболее эффективны для руководителя и работодателя в выполнении своей трудовой функции.
К сожалению, никакой волшебной таблетки нет, чтобы можно было стандартным набором действий удерживать сотрудников в команде и исключить их уход, каждые случаи уникальны и специфичны, так как это касается человеческих взаимоотношений и больше из области психологии, чем управления персоналом, но выделить отдельные моменты необходимо. Любые взаимоотношения – это дорога с двусторонним движением.
Что важно для руководителя, собственника, акционера?
Во-первых, умение формировать команды, которые способны решать задачи. Не все топ-менеджеры обладают этим важнейшим навыком. Умение формировать команду вокруг себя позволяет создать энергию потока и синергию сотрудничества, которые дают безграничные возможности роста, развития, решения интересных кейсов и движения вперед. Ведь можно из интересной задачи сделать рутинную, а из рутинной интересную, все в руках архитектора. Командность позволяет укрепить связи между сотрудниками вне зависимости от должностей и ролей.
Во-вторых, подбор и формирование команды под роли с учетом их психологических особенностей. Ключевые сотрудники, они на то и ключевые и понимают свою роль в достижении результаты, умение управлять такими сотрудниками тоже является задачей не простой. Зачастую характер таких «звезд» весьма непрост, но тут как работа тренера в спортивной команде, нужно найти место и применение «звезды», чтобы получить результат.
В-третьих, лидерство именно лидерство как способность принимать иногда сложные решения, брать на себя ответственность и быть надежным. К сожалению, многие руководители не уделяют внимание этим аспектам своего развития, что не позволяет сформировать устойчивые команды вокруг себя, но и развалить или регрессировать сильные коллективы.
В-четвертых, поиск нестандартных решений и желание найти это самое решение для сотрудника. Отсутствие повышения заработной платы при хороших взаимоотношениях можно заменить и изменением графика работа, гибридным форматом, дополнительным обучением, а иногда даже несколькими днями внепланового отпуска. Иногда можно увеличить оклад за счет вакансий или за счет перераспределения функционала. Это знание тех точек, которые триггерят и создают дискомфорт у сотрудника. Поиск решений лежит только в глубоком понимании первопричин и желаний ухода. Нерешаемых кейсов нет, есть нежелание их решать.
Продолжение следует
Евгений Басс, эксперт по бизнес-рискам