Конфликт в команде, неприятный разговор с клиентом, необходимость увольнения... Ваш внутренний голос шепчет: «Может, само рассосется?». Нет, не рассосется. Право принимать приятные решения — ничто без готовности брать на себя тяжелые. Момент, когда вы перестаете перекладывать ответственность, и есть момент вашего настоящего превращения в лидера.
Восьмая статья цикла — о взрослении руководителя. Здесь мы говорим о том, что отличает настоящего лидера от простого координатора процессов.
Специалист в роли менеджера: избегает принятия сложных решений, перекладывая ответственность на подчиненных. Его главный вопрос: «И что ты предлагаешь?», при этом он дистанцируется от проблемы и ее последствий. Такой подход создает неопределенность и оставляет команду без руководства в критических ситуациях.
Пример: Сотрудник сообщает о серьезном конфликте с ключевым клиентом. Менеджер-специалист отвечает: «Разберись сам, это твоя зона ответственности. Докладывай, когда все уладишь». Сотрудник остается один на один с проблемой, не имея полномочий для ее решения.
Опытный менеджер: требует от сотрудников приходить с анализом проблемы и вариантами решений, но финальное и особенно неприятное решение (увольнение, отказ клиенту, лишение премии) всегда берет на себя. Он не бросает команду в «окопе», принимая удар и ответственность на себя.
Выслушав ту же проблему, опытный менеджер говорит: «Предложи 2-3 варианта выхода из ситуации с оценкой рисков по каждому. Завтра в 10:00 примем окончательное решение. Я свяжусь с клиентом лично, чтобы обсудить наши шаги».
Три совета, как развить навык принятия сложных решений:
1. Управляйте «обезьянами». Не позволяйте сотрудникам сбрасывать свои проблемы («обезьян») на вас. Требуйте, чтобы они приходили не только с проблемой, но и с проработанными вариантами ее решения. Ваша роль — выбрать лучший путь, а не выполнять чужую работу.
2. Устанавливайте дедлайны для себя. Определяйте четкий лимит времени на принятие даже самого трудного решения. Длительные раздумья часто усугубляют проблему. Дисциплинируйте себя: «У меня есть 24 часа, чтобы взвесить все «за» и «против» и дать ответ».
3. Проверяйте решение вопросом о бездействии. Прежде чем утвердить какой-либо вариант, спросите себя и команду: «Что будет, если мы ничего не сделаем?». Часто последствия бездействия оказываются гораздо хуже любого из предложенных решений, что придает решимости действовать.
Право принимать приятные решения ничто без готовности принимать тяжелые. Команда должна знать, что в конечном счете вы держите финальный ответ.