Есть такой основной принцип, касающийся организации: если какая-то функция не выражена на оргсхеме, её будет выполнять каждый. А как вы сами понимаете, «каждый» значит «никто». Многие бизнесмены, в продвинутый век полетов в космос, занимаются не просто изобретением велосипеда, а велосипеда с деревянными колесами. Ребята, у меня хорошие новости! В области администрирования всё уже давно изобретено и работает великолепно. Включая решения для выше обозначенных проблем. Не надо выдумывать что-то заново. Если у вас есть какая-то проблема, решение которой жизненно важно для организации, на оргсхеме должен быть пост, отвечающий за решение этой проблемы. И дело даже не в том, чтобы он был занят кем-то, а в том, чтобы его функционал и технология были полностью описаны. Письменно, в виде инструкций и регламентов.
Очень сложно делать что-то, если не знаешь как. И бесполезно вспоминать «а как же это делать?», если никогда не знал.
Когда мы смотрим на разные бизнесы, то видим однотипные проблемы. Например, проблемы «человеческого фактора». Или проблема «множества лишних движений в офисе». Или «перегрузка руководителя». И даже «низкий доход».
Есть такой основной принцип, касающийся организации: если какая-то функция не выражена на оргсхеме, её будет выполнять каждый. А как вы сами понимаете, «каждый» значит «никто».
Многие бизнесмены, в продвинутый век полетов в космос, занимаются не просто изобретением велосипеда, а велосипеда с деревянными колесами. Ребята, у меня хорошие новости!
В области администрирования всё уже давно изобретено и работает великолепно. Включая решения для выше обозначенных проблем. Не надо выдумывать что-то заново.
Если у вас есть какая-то проблема, решение которой жизненно важно для организации, на оргсхеме должен быть пост, отвечающий за решение этой проблемы. И дело даже не в том, чтобы он был занят кем-то, а в том, чтобы его функционал и технология были полностью описаны. Письменно, в виде инструкций и регламентов.
Ошибки в структуре компаний
Опираясь на 14 – летний опыт внедрения, мы выявили общие ошибки в структуре компаний, с которыми знакомились:
- Один главный, остальные – подчиненные (все замыкается на учредителе), даже если, вроде бы, и есть руководители подразделений.
- Каналы подчинения в организации напоминают лабиринт: каждый руководит каждым, и у одного сотрудника может быть сразу несколько начальников. Это приводит к путанице и неопределенности в обязанностях, ведь в таком хаосе сложно понять, к кому обращаться за помощью или отчетом.
- Специализация практически отсутствует — все занимаются всем понемногу. Сотрудники охотно помогают друг другу, но из-за отсутствия четких ролей и ответственности становится трудно установить, кто же отвечает за выполнение конкретных задач. Руководители, как и их подчиненные, часто выполняют те виды работ, которые им кажутся важными, а не те, что действительно необходимы для успешного функционирования бизнеса.
- Руководители, как и сотрудники, делают те виды работ на посту, которые считают нужными, а не все, что необходимо.
- Учредитель несет на своих плечах колоссальную нагрузку: все недоделки и нерешенные вопросы сваливаются именно на него. В результате он оказывается в постоянном стрессе и не может сосредоточиться на стратегическом развитии компании.
- Некоторые функции, которые должны выполняться регулярно и являются критически важными для расширения бизнеса, игнорируются. Их выполняют лишь от случая к случаю, считая второстепенными. Это создает серьезные препятствия для роста компании.
- Кроме того, требования к сотрудникам занижены на фоне рыночной заработной платы. Рабочая нагрузка пересматривается индивидуально, подстраиваясь под каждого человека, что еще больше усложняет ситуацию. В результате компания сталкивается с нехваткой «многостаночников» — специалистов, способных выполнять широкий спектр задач, что делает невозможным ее расширение и развитие.
- Постоянно индивидуально пересматривается нагрузка, функции «под человека».
- Невозможно расширение из-за нехватки «многостаночников».