В управлении всегда видно, кто оказался в этой роли по воле случая, а кто пришёл осознанно.
Первые продолжают работать так же, как когда-то работали специалистами: много задач, быстрые реакции, бесконечное тушение пожаров.
Вторые строят свою карьеру иначе, как профессиональное ремесло, где важны не только навыки, но и масштаб мышления.
Павел Мамаев, герой нашего сегодняшнего интервью для «Легенд Синергии», относится ко второй категории. Он прошёл длинный путь - четыре образования, серьёзная психологическая школа, маркетинг, IT, работа с разными компаниями и командами. И в какой-то момент понял, что дальнейший рост требует другой глубины подготовки. Не очередного курса, а полноценного управленческого образования.
Executive MBA стал для него инструментом, который собрал его опыт в цельную систему. Появилось понимание не только того, что делать, но и почему это работает. Решения перестали зависеть от удачи или настроения, а стратегия перестала быть абстракцией.
Это интервью для тех, кто уже руководит, но чувствует, что масштаб задач вырос быстрее, чем собственный инструментарий. Здесь честный разговор человека, который прошёл этот путь и может точно сказать, по каким признакам становится понятно: пора выходить на другой уровень.
Павел, в вашей биографии много разных этапов: образование, смена сфер, работа с крупными компаниями. Но был ли момент, после которого вы почувствовали, что перестали быть просто сильным руководителем, а стали мыслить, как ТОП-менеджер высшей лиги? И по каким признакам человек может понять, что подошёл к этому уровню?
Я не считаю, что уже в высшей лиге, но я туда иду, осознанно.
Для меня это не про статус, отнюдь. Настоящий показатель - когда твои решения начинают менять не только твою команду, а правила игры вокруг.
В идеале - целую отрасль. Это и есть планка, к которой я стремлюсь.
Есть ещё один маркер - люди рядом. В какой-то момент вокруг появляются те, кто мыслит иначе: глубже, шире, спокойнее. Разговоры с ними выбивают из привычной логики и заставляют пересобирать взгляд на работу. Это сильно меняет внутренний уровень нормы. Финансовая часть обычно приходит позже, как следствие правильного окружения и правильных решений.
Павел, если говорить о практике - какой Ваш самый сильный кейс последних лет в e-commerce или мультиканальных продажах?
Тот, который можно разобрать коротко и который даст читателю понятный инсайт: «так тоже можно».
У меня всегда была внутренняя позиция: экономические тайны бесплатно не раздают. Но есть вещи, которыми можно поделиться, потому что они про мышление, а не про цифры.
Мне часто встречаются предприниматели, которые работают на износ, не поднимая головы. Они бьются за рынок любой ценой, просто потому что когда-то туда зашли и не видят, что рядом может быть другой рынок, где спокойнее, чище, прибыльнее. Это вопрос про широту взгляда. На этот контраст я однажды наткнулся очень отчётливо.
Недавно я выступал в «Синергии» на мероприятии Гильдии маркетологов и предложил ребятам небольшую интерактивную игру - симулятор управленческих решений.
Два бренда: первый - Lofree, клавиатуры и мыши для геймеров, огромный оживлённый рынок, куча конкурентов, постоянная борьба.
Второй - европейский бренд молокоотсосов: маленький сегмент, нишевой, тихий, без лишнего шума.
Студенты, конечно, выбрали Lofree - там миллиарды оборота, широкая аудитория, драйв и влили виртуальный бюджет в ассортимент, карточки, дизайнеров, рекламу, конкуренцию. Полный набор. Всё как в реальной жизни: тяжело, дорого, нервно.
Я взял молокоотсосы.
И в финале игры вышло так, что мне почти не понадобилась реклама - там работали брендовые запросы, конкуренция минимальная, расходы смешные, прибыль стабильно выше.
И вот это ключевой вывод.
Не всегда нужно лезть туда, где всё громко и переполнено.
Иногда самый сильный ход - выбрать другой рынок.
Здесь очень уместна идея из «Голубого океана»:
Искать там, где свободно, а не там, где толпа.
Иногда за меньшее время можно заработать больше, и сделать это куда проще. Но для этого нужно позволить себе посмотреть в сторону.
Если сформулировать коротко: что сегодня действительно работает в маркетинге, а что уже перестало давать результат?
В маркетинге по-прежнему работает одно - академическая подготовка.
Всё остальное меняется слишком быстро, чтобы на это можно было опираться. Если ты знаешь инструменты, которыми мир пользуется десятилетиями, ту же Customer Journey Map, матрицу BCG, принципы конверсии и описания аудитории - ты всегда останешься в игре. Даже если рынок перевернётся.
Проблема большинства в том, что они работают «на ощущениях».
Широкая аудитория, широкий трафик, широкий посыл и такой же широкий бюджет, который выгорает без результата. Точные инструменты требуют точного понимания, и вот здесь люди чаще всего сыпятся.
Я на выпуске говорил фразу, которую повторю и здесь:
«Теория без практики мертва, практика без теории слепа».
Можно десятилетиями «набивать руку», но если нет фундамента, ты не понимаешь, что происходит, когда рынок меняется. А он меняется постоянно. Особенно в e-commerce: правила площадок корректируют чуть ли не каждые две недели и человек без академической базы просто теряется - ему каждый раз приходится начинать с нуля.
Когда фундамент есть, ты адаптируешься мгновенно, потому что экономика держится на одних и тех же принципах, и они не стареют. Без подготовки можно выжить, но в высшую лигу ты не поднимешься. Там не хватает «набивки», там нужно понимать, как именно работает система. Иначе ты обанкротишь одну компанию, вторую, третью и решишь, что тебе просто не повезло.
Нет, дело не в удаче. Дело в том, что ты не видишь механизм.
А какой самый распространённый миф о маркетинге или онлайн-продажах вы готовы развенчать прямо сейчас?
Один миф живёт особенно упорно: чтобы продавать много, нужно много тратить на маркетинг.
Это не так. Работает не бюджет, а умение считать. Ты можешь вылить деньги на блогера с миллионом просмотров и получить ноль продаж, а можешь выбрать небольшого автора за бартер и получить десятки заказов. Вопрос не в масштабе, а в точности и здесь снова всё упирается в академическую подготовку - как ты анализируешь аудиторию, каналы, конверсии.
Есть и другой миф, который сейчас набрал обороты: что искусственный интеллект вот-вот всех заменит и стало можно не разбираться в маркетинге.
Нет, никого он не заменит, пока человек не понимает, что и как должен делать инструмент. ИИ может помочь, но только если ты управляешь им как специалист, а не ждёшь, что он сделает всё за тебя.
Возьмём простой пример. Допустим, твоя аудитория - школьники, которым важна тусовка и движение. Они не ищут твой продукт в поисковике, им нужно увидеть его там, где они живут: в кружках, в школе, на локальных плакатах.
ИИ не выберет за тебя правильную точку контакта, это решение принимает человек, который понимает, как устроена целевая аудитория, а потом использует ИИ как инструмент исполнения.
Я всегда повторяю: задача маркетолога - не гадать, а проверять.
Мы однажды запускали детский конструктор Smartivity. Был набор гипотез, и все они оказались ошибочными, пока мы не начали ставить реальные эксперименты - много маленьких тестов - ничего не работало. И только цифры показали, где аудитория, что ей нужно и какая механика даёт результат.
Маркетинг - это не магия. Это последовательные эксперименты, анализ и способность признавать, что твоя гипотеза могла быть неверной.
В какой момент вы поняли, что ваших управленческих инструментов уже недостаточно и пришло время идти на Executive MBA? Как вы это почувствовали?
У меня не было ощущения «потолка». Был другой момент - я вдруг понял, что учиться мне реально нравится. Хотя раньше образование вызывало у меня почти физическое отторжение.
Первый опыт был ужасным: устаревшие программы, преподаватели, которые не следят за изменениями, полная нерелевантность. Я помню, как спорил с преподавателем по налогам - она объясняла расчёты десятилетней давности, которые давно не работают и так было в нескольких вузах. После этого я решил, что образование - пустая трата времени.
Но несколько лет назад всё изменилось.
Я пошёл на небольшой курс по психологии воспитания - просто ради интереса. И неожиданно получил удовольствие. Там преподавали по-другому: современно, понятно, с уважением к студенту. Это меня зацепило. Настолько, что я нанял репетитора, сдал экзамены и поступил на первую высшую программу - организационную психологию. Потом на вторую. Потом на третью. Потом на четвёртую. И в какой-то момент понял: я стал тем человеком, который заходит в обучение с удовольствием.
Параллельно пришло другое понимание:
В России слишком много руководителей, которые стали управленцами просто потому, что были лучшими специалистами. Но управление - это не продолжение профессии. Это другая профессия.
Дизайнер не становится руководителем дизайнеров автоматически.
Программист не превращается в управленца, потому что знает код.
Продажник - не потому что умеет продавать.
Управление - это планирование, организация, координация, работа с людьми, диагностика, риски, ответственность. Это навыки, которым нужно учиться так же, как архитекторы учатся проектировать или врачи - лечить.
Когда я это осознал, выбор стал очевидным.
Мне нужен был структурный, академический фундамент именно как руководителю. Не очередной курс по инструментам, а глубокая система и вот здесь Executive MBA оказался логичным шагом.
Если ты хочешь управлять по-взрослому, тебе нужны профессиональные управленческие навыки, а не инерция прошлого опыта.
Какие первые изменения вы заметили в себе как в руководителе во время обучения на Executive MBA? Может быть, изменилась поведенческая модель или способ принятия решений?
Помню один модуль, который сильно меня встряхнул. Мы играли в управленческую симуляцию: развиваешь производство, принимаешь решения и в конце должен продать бизнес максимально дорого. Простая игра на первый взгляд, но она изменила меня сильнее, чем многие курсы до этого.
«Executive MBA дал мне пессимизм как инструмент. Он спасает от иллюзий».
Самое главное, что я вынес - пессимизм.
Не в бытовом смысле, а как управленческий инструмент. Игра очень жёстко показывает: любое решение, принятое на эмоциях, бьёт по компании. Если нет расчёта - это табу. Никаких «кажется» и «попробуем». Или ты понимаешь последствия, или платишь за собственный оптимизм.
Непродуманное решение руководителем сегодня, может вогнать в убытки компанию и откинуть ее на несколько 2-3 года назад.
Но это не универсальный эффект. У нас в группе были люди, которым, наоборот, не хватало оптимизма и они нашли его в тренд-вотчинге. Это тоже отдельная сильная часть программы. Там учат смотреть на горизонты на несколько лет вперёд, оценивать вероятности и понимать, куда лучше вкладывать энергию и деньги. Жёстко, системно, без фантазий.
Ещё одна вещь, которая стала для меня важной - понимание того, как работает психика взрослых людей. У нас у всех есть возрастные точки развития: в 30–35 человек неизбежно переосмысливает свои роли.
Те, кто вырос в авторитарной среде, вдруг хотят взять жизнь в свои руки.
Те, кто привык всё решать сам, мечтают наконец выдохнуть и опереться на кого-то. Это абсолютно закономерные процессы, но пока не понимаешь, что они существуют, они влияют на решения сильнее, чем цифры.
Executive MBA помог мне видеть эти механизмы.
И в себе, и в команде. Это меняет стиль руководства: меньше импульсов, больше расчёта. Меньше иллюзий, больше понимания, как человек принимает решения и чего ему не хватает для баланса.
«Мы принимаем решения не в вакууме. Психология влияет на бизнес сильнее, чем кажется».
Какие три инструмента в e-commerce и мультиканальных продажах работают предсказуемо в двадцать пятом году? Что точно стоит попробовать на разных рынках?
Если говорить честно, тут нет «священного грааля», есть только расчёт.
У меня в группе была однокурсница, которая делала изделия из войлока. Казалось бы, ниша узкая, маржа нестабильная, но когда мы с ней раскладывали финансовую модель, вышло три сценария: продажи через выставки, через дилеров и через розницу. И каждый из них был прибыльным - просто по-разному.
Вывод простой: если инструмент даёт прибыль, его нужно брать.
Не один, не лучший из трёх, а все, которые тянут ваши ресурсы.
А вот если какой-то канал стабильно уходит в минус - его выключают без сантиментов.
В этом и есть основа мультиканальности:
Не искать чудо-инструменты, а проверять математику и забирать всё, что работает.
Как вы решаете классическую проблему несостыковок между маркетингом, продажами и операционной частью в больших проектах? Когда кажется, что каждый делает своё дело, а результат не сходится?
Для меня это всегда одна и та же задача - разложить систему на элементы и посмотреть, где она ломается.
Мне близка логика «Форда»:
Представьте конвейер: на первом участке делают 20 колёс в день, на втором - 25 кузовов, на третьем - 3 двигателя. Пока третий участок не выйдет хотя бы на те же 20 единиц, ничего не изменится. Можно бесконечно ускорять первые два, но узкое горло всё равно останется там, где три двигателя.
С маркетингом, продажами и операционкой история такая же.
Если проседают продажи, я смотрю не на общий результат, а на цепочку:
- сначала продажи - как они работают с лидами, какая техника, какие скрипты, что реально говорят клиентам
- потом маркетинг - откуда идёт трафик, насколько он релевантен, совпадает ли обещание в рекламе с тем, что человек видит «на витрине»
- потом операционка - успевают ли вовремя отгружать, не ломается ли сервис, выдерживает ли система тот объём, который к ней приводит маркетинг.
Иногда выясняется, что маркетинг приводит людей на «пакет молока», а на посадке их встречает «пылесос». Конверсия падает не из-за скриптов, а потому что человек вообще не за этим пришёл. Или наоборот: маркетинг работает точно, а продажи не умеют закрывать запрос.
Решение одно: декомпозировать путь клиента, увидеть, где именно поток ломается, и уже туда направлять ресурсы. Не крутить всё сразу, а чинить конкретное узкое место.
А какую системную ошибку в онлайн-продажах компании продолжают допускать, хотя рынок уже давно показывает, что старые подходы больше не работают?
Ошибку совершают одну и ту же: заходят на маркетплейсы вслепую.
Видят высокий спрос, высокий оборот и думают, что этого достаточно.
Не считают экономику, не управляют unit-экономикой, не следят за комиссиями и в итоге работают в минус, даже не замечая этого.
Комиссии выросли? Да. Но прибыльно работать всё равно можно, если считать.
Маркетплейсы в этом смысле предсказуемы: они делают бизнес так, как им выгодно. Повышают комиссии, перекраивают правила, перетягивают капитал на себя. И это нормальная конкуренция.
Проблема не в маркетплейсах. Проблема в компаниях, которые продолжают действовать «как всегда». Не анализируют трафик, не управляют карточками, не понимают, какой товар тянет экономику, а какой сливает.
Таких игроков рынок просто перемалывает.
«Маркетплейсы никого не обманывают. Они просто играют в свою игру. Ошибка - думать, что они играют в вашу»
У Вас в медиаките указано, что за плечами больше 10 000 академических часов психологии. Как эта подготовка повлияла на стиль управления командами и на то, как Вы принимаете решения?
Самое заметное - я стал иначе слушать людей.
Не просто слышать слова, а улавливать, что стоит за ними: страх, усталость, амбиция, нежелание брать ответственность. Особенно это важно с молодым поколением - они быстро считывают, когда их действительно понимают, а когда просто кивают.
Второй момент - я стал внимательнее к границам. Многие ребята подписываются на всё подряд, а потом выгорают, потому что не могут выдержать собственные обещания. И вместо того чтобы признать перегруз, начинают искать виноватых вокруг: «компания плохая», «коллеги не те».
Но если ничего не менять внутри, та же история повторится в любом новом месте.
Психология помогает видеть эти циклы заранее и корректировать поведение человека так, чтобы он не ломался под собственными же обязательствами.
Это делает команду устойчивее, а решения спокойнее и точнее.
Что помогает Вам держать устойчивый темп, когда нагрузка растёт, задач много, а решения требуют точности?
Вы сейчас формулируете так, будто высокая скорость неизбежна. Это иллюзия.
В топ-менеджменте скорость - не ценность. Если от меня требуют мгновенной реакции, значит, кто-то пытается втянуть в чужой пожар.
Без полной картины я решения не принимаю - это прямое правило. Быстро - не значит правильно.
А вот что действительно важно - это состояние системы.
И здесь всё упирается в психофизиологию. Когда понимаешь, как работает тело, нервная система, где проходит грань между нормальным напряжением и истощением, устойчивость становится следствием, а не усилием.
На совещаниях это видно особенно ярко: если человек срывается на крик или уходит в обиды, вопрос не в конфликте, а в его ресурсе. Иногда достаточно отправить сотрудника в отпуск, чтобы вернуть ему адекватность. С другими это замечать проще. С собой - сложнее.
И ещё одна вещь, которую многие недооценивают - биохимия.
В Москве мало солнца. У большинства людей хронический дефицит витамина D. Добавляешь его - настроение стабилизируется, реактивность падает, объём задач растёт. То же самое с Omega-3.
Иногда устойчивость - это не про силу духа, а про то, чтобы тело работало нормально. Когда физиология в порядке, нервная система держит нагрузку, и ты решаешь больше, спокойнее и точнее.
В итоге всё упирается в гармонию:
Если психика и тело собраны, выдерживать нагрузки гораздо проще.
Какие вопросы должен задать себе руководитель, чтобы понять, что пора выходить из операционки и подниматься на стратегический уровень?
Чем выше твоя позиция, тем меньше в ней должно быть операционки. Это базовое правило.
И тут хороший маркер - структура времени. Если больше 30% дня уходит на «руки», значит, что-то в системе не так. Значит, ты не управляешь - ты гасишь задачи.
Для меня оптимальная пропорция: 30/70:
• 30% — работа руками: контроль, созвоны, разбор текущего.
• 70% — размышления, стратегия, анализ трендов, развитие, R&D.
Когда у тебя есть время смотреть вперёд, ты начинаешь видеть, куда движется рынок, что происходит с поведением потребителей, как меняются риски.
А если ты видишь будущее, то в настоящем чувствуешь себя гораздо увереннее.
Поэтому главный вопрос для любого руководителя один:
«Сколько времени я думаю о будущем и хватает ли этого, чтобы моё настоящее оставалось под контролем?»
После разговора с Павлом становится ясно: переход на стратегический уровень - это не решение «с понедельника», а внутренний щелчок. Он случается тогда, когда руководитель перестаёт работать по инерции и впервые открыто смотрит на собственный горизонт.
Если после интервью вы почувствовали, что стоите на пороге следующего шага - это правильный момент, чтобы разобраться в возможностях.
Сегодня программ MBA много. Форматы разные. Спикеры тоже. И важно выбрать то, что действительно работает под ваш уровень и ваши задачи.
Мы разработали короткий формат дружеского экспертного диалога, который помогает трезво оценить себя: где вы уже сильны, а где развитие даст максимальный эффект.
Если захотите - оставьте контакт здесь.
Эксперт Центра непрерывного образования подскажет, какие треки существуют на рынке и какие из них действительно могут усилить руководителя вашего профиля.
С Уважением, Кадырова Аделя,
Директор Клуба выпускников и друзей «Синергии»