Продолжая рассмотрение Δ-модели управления (© INFORT Group, 1998) и её составляющих (см. здесь), обратимся теперь к фундаментальной модели управления, которая собственно и определяет, как именно будет развиваться бизнес, насколько он будет устойчив к внешним воздействиям и конкурентоспособен на рынке. Мы говорим о Δ-модели энергии бизнеса.
Общую идею, лежащую в основе данной модели, подсказал нам в 1998 году на одном из своих семинаров Пьер Бруссар, французский специалист по маркетингу, опытный практик и преподаватель Учебного центра Торгово-промышленной палаты г. Лиона (Notes de Cours de Pierre Broussart.– Lyon:Chambre de commerce d'industrie, Centre de Formation, 1998). Пьер Бруссар назвал её «энергией фирмы». Мы эту идею подхватили, уточнили, расширили, обосновали и приняли в качестве фундаментальной модели управления предприятием.
Δ-модель энергии бизнеса (рис. 1) определяет базовые источники энергии, необходимые для его развития.
Энергия означает силу и мощь бизнеса в плане наличия необходимых ресурсов для его развития, а также степень активности предприятия на пути достижения поставленных целей.
Модель является основой для эффективного управления предприятием в целом, и управления производительностью труда, в частности.
Источники энергии бизнеса – это знания работников (общее и профессиональное образование, практические умения, навыки и опыт), их желание работать, добиваться успехов, их мотивация к труду, а также возможности предприятия достигать поставленных целей.
Цикл взаимного влияния указанных источников энергии должен быть замкнутым: «Знания → Желания → Возможности → …».
Всё начинается с уровня знаний работников. Предприятие на начальном этапе своей работы может обладать значительными финансовыми и материальными ресурсами. Для предприятия могут потенциально открываться великолепные рыночные возможности. Но, если в целом работники предприятия не обладают знаниями, необходимыми для выполнения их должностных обязанностей в полном объёме, то ни мощные ресурсы, ни благоприятные рыночные возможности, в конечном счёте, не позволят бизнесу просуществовать сколько-нибудь длительное время.
Почему? Потому, что отсутствие знаний порождает недостаток желания у работников работать, качественно выполнять свои должностные обязанности, начиная от управленцев верхнего звена и заканчивая рядовыми сотрудниками. И это отсутствие мотивации к труду будет проявляться ежедневно, ежечасно, иногда совсем незаметно, неуклонно снижая уровень производительности труда и истощая силы предприятия.
Когда вы видите продавца, который молча стоит на отпуске товаров, неохотно отвечая на иногда возникающие вопросы покупателей, не помогает им с выбором, не подсказывает и не предлагает; когда в ответ на ваш вроде бы несложный вопрос о характеристиках товара или предоставляемой услуге вы слышите от менеджера: «сейчас позову специалиста»; когда вы наблюдаете за управленцем, высокомерно разговаривающим с работниками, но который, в сущности, боится своих подчинённых и никогда не принимает более или менее важных решений, то знайте – эти работники своими действиями или бездействием истощают силы, мощь того бизнеса, на который они работают. Они плохо знают свою работу, они некомпетентны и, поэтому, мало чего желают делать для предприятия.
И даже высокие зарплаты и премии в данном случае не помогут, так как любое вознаграждение воспринимается такими работниками как обязанность предприятия платить. «Нам платят зарплату, чтобы мы приходили на работу», – рассуждают они.
Почему такое происходит? Обратимся к деталям.
Между уровнем знаний работников и степенью их мотивации к труду – желанием работать, выполнять свои должностные обязанности в полном объёме, существует чёткая взаимосвязь (см. рис. 2). Это взаимосвязь достаточно точно объясняет те многочисленные ситуации, которые возникают в трудовых коллективах и то поведение отдельных работников, которые можно наблюдать на предприятиях.
Предположим, что занимаемая работником должность требует от него определённого уровня знаний – нормы знаний, обозначенной на графике точкой «N» (рис. 2). Точка «N» для каждой должности задаётся с помощью нормативных документов – должностных инструкций, требований и положений, которым обязаны следовать работники при исполнении своих должностных обязанностей.
Для целей управления предприятием крайне важно определить точку «N» для каждой должности, так как «N» – это та точка контроля, с учётом которой осуществляется подбор работника на данную должность и оценка всех его дальнейших действий. Именно поэтому указанные нормативные документы важны для предприятия, но, к сожалению, на них мало кто обращает внимание, особенно на предприятиях микро и малого бизнеса («составили и забыли…»).
Далее, если работник обладает знаниями на уровне, соответствующем точке «А», то в таком случае действует правило: «отсутствие знаний порождает недостаток желания». Работник понимает, что не дотянется до нормы «N» – для этого ему необходимо серьёзно учиться. И чем дальше его уровень знаний от этой нормы, тем меньше человек будет желать её достичь, потому что для этого ему потребуется приложить чрезмерные усилия, что не будет соответствовать его представлениям о соотношении объёма его трудозатрат и установленному для данной должности размеру заработной платы.
Но что важно для понимания всей серьёзности данной проблемы: работник будет стараться сохранить для себя эту должность и, поэтому, начнёт приспосабливаться – прилагать небольшие усилия, чтобы сместиться по уровню своих знаний в точку «А+». Предприятие будет стараться подтянуть его до точки «N», но по всем законам познания, для этого потребуется слишком много времени и слишком много усилий. Подобные действия предприятия вписываются в понятие «управление персоналом», но никак не соответствуют понятию «управление производительностью труда», которое, очевидно, и является реальной целью управления предприятием в данном аспекте.
* * *
Мы часто наблюдаем на предприятиях картину («бурлаки на Волге»), когда руководство прилагает определённые усилия, тратит время, чтобы подтянуть знания, обучить работника. Но, если работник изначально находился в точке «А», то с этим уже ничего не поделаешь.
К примеру, работник – хороший специалист по рекламе, творческий и к тому же очень коммуникабельный человек, а по своим личным качествам – лидер. Поэтому (а как же иначе?), как только появляется такая возможность, руководство предприятия переводит его на должность начальника отдела маркетинга. Теперь работник должен управлять категорийными менеджерами, специалистами по ценообразованию, рекламе и продвижению. Однако, вот беда: работник до этого занимался только рекламой и не имеет цельного представления о комплексе маркетинга предприятия торговли, не обладает хотя бы базовыми знаниями экономики и менеджмента, не дружит ни с математикой, ни с Excel.
В такой ситуации предприятие может помочь своему начальнику отдела – организовать его краткосрочное обучение, и, таким образом, «переместить» уровень его знаний в точку «А+». Но, к сожалению, это не решит проблему его служебного несоответствия. Работник, не понимая многих деталей и даже далеко не деталей в данной области, будет принимать неправильные решения или, вообще, отстранится от их принятия. А лидерские качества, в данном случае, ему будут только мешать, так как они войдут в противоречие с его профессиональной некомпетентностью как руководителя. В результате из хорошего специалиста по рекламе работник превратится в плохого начальника отдела маркетинга.
Аналогичная ситуация часто наблюдается и с успешными продавцами, которых руководители предприятий из самых лучших побуждений двигают вверх по служебной лестнице, превращая в плохих начальников подразделений продаж.
Проблема в данном случае заключается в следующем: во-первых, на предприятиях, как правило, чётко не определена точка «N» для каждой должности. Пылящиеся на полках должностные инструкции с «размазанным» функционалом, в которых не указаны требования к уровню знаний работников, – не в счёт.
Во-вторых, на предприятиях, как правило, отсутствует механизм систематического контроля знаний работников. А это означает, что нет понимания того, какой именно точке – «A», «B», «N», «C» и т. д. соответствует уровень знаний каждого работника, занимающего на предприятии ту или иную должность.
Работники оцениваются, в первую очередь, с точки зрения своих человеческих качеств и соблюдения дисциплины труда – это те аспекты их работы, которые наиболее заметны и которые, поэтому, легче всего поддаются контролю. Сложнее контролировать уровень знаний работника. Но, контроль – это та профессиональная услуга, которую каждый управленец должен оказывать своим подчинённым. И контроль должен осуществляться в полном объёме.
В-третьих, руководитель может понимать, что назначаемый на должность работник не соответствует по уровню своих знаний установленным требованиям. Однако, идёт на это, потому что «нет кадров, а кто будет работать?...». В результате руководитель вредит, как работнику, превращая его в плохого работника, так и предприятию.
Работник, не обладающий необходимыми знаниями, своими действиями или бездействием истощает силы своих коллег, подчинённых, руководителей, потребителей и партнёров предприятия, то есть всех окружающих его людей. И размер заработной платы тут ни при чём. Поднимай, стимулируй, – ничего не поможет. Работник, не обладающий знаниями для выполнения своих должностных обязанностей – это зло, которое стимулировать, тем более, деньгами просто опасно.
* * *
Проблема отсутствия мотивации к труду возникает и в том случае, если работник обладает знаниями на уровне, соответствующем точке «С». Здесь начинает действовать правило: «избыток знаний порождает недостаток желания». Если работа неинтересна, воспринимается работником как не соответствующая его квалификации, то за свои «мучения» работник, как правило, требует в качестве компенсации повышения размера заработной платы. И в случае, если этот размер, по понятным причинам, не увеличивается, работник начинает искать другую работу и, при этом, тихо истощает энергию своего предприятия.
В этом плане всегда интересно наблюдать, как на те или иные должности на предприятиях стараются приглашать людей, обладающих знаниями, так сказать, «с запасом, на вырост». К примеру, возьмём часто встречающиеся на сайтах кадровых агентств требования к позиции менеджера по маркетингу, предъявляемые предприятиями, которые явно не работают во вселенной, не имеют соответствующих объёмов продаж и, понятное дело, соответствующих бюджетов маркетинга. Тут тебе и знание бизнес-аналитики (причём список методов, как из учебника по маркетингу, без понимания, зачем они нужны предприятию), и организация маркетинговых исследований, и знание рекламы и PR. Ну, просто так и напишите: «требуется Филип Котлер». А что на практике? А на практике нужно уметь подготовить визитки, листовки, связаться с рекламным агентством, передать счёт и «надуть шарики» для промо-акции. Но тогда просто ищите человека с хорошими лёгкими…
Вполне понятно, что если изначально завышать требования к необходимому уровню знаний для данной должности, то тогда приходится завышать и соответствующий размер заработной платы. Иначе можно и не найти такого простака. Но, даже если и удастся найти, то в этом случае начинаются вполне прогнозируемые проблемы с таким работником в течение всего, очевидно, недолгого срока его работы на предприятии. И опять же, ни увеличение размера заработной платы, ни какие-либо иные методы стимулирования не повысят степень его мотивации к труду.
Иногда случается так, что работник просто «вырос» из своей должности и тогда важно вовремя это заметить и перевести на более высокую должность или, если это невозможно сделать, предоставить иные условия труда. Например, предложить дополнительный функционал с соответствующей оплатой или, наоборот, сократить его рабочее время, перевести на аутсорсинг, чтобы, не повышая заработной платы, дать работнику свободное время для использования по своему усмотрению. Потому, что время – тоже деньги.
Ещё одна важная деталь. В случае организационных изменений, которые достаточно часто происходят на предприятиях по объективным причинам, работник, находясь по уровню своих знаний в точке «N», может неожиданно «попасть» в точку «А» или «С», если руководство предприятия решит скорректировать функционал занимаемой им должности.
В целом усложнение функционала, как правило, не приветствуется и должно быть максимально обосновано. Потому, что только доплата за усложнение выполняемой работы может не решить проблемы: работник просто перестанет справляться со своими обязанностями и тогда ему потребуется предоставить дополнительные ресурсы и, возможно, повысить уровень его знаний. Это более сложная задача, чем просто увеличение размера заработной платы.
А вот упрощение слишком сложного функционала работника посредством распределения тех или иных его обязанностей между несколькими работниками при условии должной их координации, в целом, имеет смысл, так как позволяет снизить требования к знаниям работников и необходимым ресурсам. Кроме того, становится проще искать нужный персонал на рынке труда.
С другой стороны, упрощение работы может сделать её примитивной, бессмысленной. Но, существует ли восторг от бессмысленной деятельности? И если, таким образом, работник «попадает» в точку «C», то у него, естественно, пропадает желание выполнять неквалифицированную работу и, как результат, – снижается производительность его труда.
Наиболее оптимальной, с точки зрения роста производительности труда, является ситуация, когда работник вступает в должность, имея знания на уровне, соответствующем точке «B» и затем предприятие помогает ему «попасть» в точку «N». Тогда работника будет привлекать не только должность и размер заработной платы (экономический фактор), но и сама суть выполняемой работы – фактор, мотивирующий к профессиональному росту и развитию работника.
Работник будет понимать, что, в целом, его знания соответствуют должностным требованиям, и, при этом, он узнает что-то новое, а его сравнительно небольшие усилия в процессе познания принесут ему удовлетворение. В результате у работника есть интерес к работе, к получению знаний, что и обеспечивает рост производительности труда.
В дальнейшем, очевидно, что набираясь опыта и знаний, работник будет двигаться в точку «B+». Поэтому, как уже было сказано выше, важно вовремя перевести работника на более высокую должность или усложнить его функционал с повышением размера заработной платы, или же сократить работнику его рабочее время без потери в заработной плате.
Но, только ни в коем случае не стоит тянуть время, радуясь, что вот «он так много знает и умеет, а мы ему так мало за это платим». Потому, что работник обязательно придёт с требованием повысить размер его заработной платы или с заявлением об уходе. Кроме того, затягивая с соответствующим решением, мы, на самом деле, будем наблюдать процесс его движения из точки «В+» в точку «C», что означает снижение уровня производительности труда, как его, так и всех связанных с ним работников предприятия.
Итак, несоответствие знаний работников должностным требованиям самым негативным образом влияет на их желание трудиться, что приводит к падению уровня производительности труда и изнутри истощает силы предприятия, снижает его внутренние возможности достичь поставленных целей.
Никак не увеличивают возможности предприятия и не прибавляют ему энергии и просто желание руководства предприятия или отдельных его работников достичь нужного результата, не подкреплённое необходимыми знаниями большинства (стрелки в Δ-модели в обратном направлении не работают).
В этом плане становится ясно, насколько неэффективна для предприятия такая кадровая политика, когда на ключевые должности, для решения наиболее проблемных задач ставятся управленцы – «локомотивы». Данная категория управленцев, как правило, обладает необходимыми знаниями, они энергичны и полны желания добиться результата. Однако, при этом, они стараются замкнуть на себе все процессы, часто манипулируют информацией, необходимой для выполнения порученных им задач, окружают себя подчинёнными, которые в профессиональном отношении, как правило, явно им уступают. Потому, что они должны быть первыми, они – «локомотивы».
Управленцы – «локомотивы» часто решают поставленные перед ними задачи и достигают определённых результатов. Ну, а если «локомотив» устал, заболел, иссяк? Кто знает направление движения? Кто знает маршрут пути? Фактически, решая подобным образом одни проблемы предприятия, управленцы автоматически создают другие, иногда более серьёзные проблемы управления.
К тому же «стремление быть первым отупляет. Управляющий не должен быть самым первым, самым умным, самым великим. Управлять – это приводить к успехам других» (Вернер З., Ланг Л. Руководить без конфликтов).
* * *
В неблагоприятных условиях работы предприятия на рынке, указанные выше ситуации, как правило, приводят к постепенному умиранию бизнеса, так как он просто теряет свою энергию. В то же время, и вдруг открывшиеся для предприятия возможности на рынке при отсутствии знаний и мотивации работников к труду, также, не добавят бизнесу энергии, не позволят предприятию повысить уровень своей конкурентоспособности.
Можно привести множество примеров, когда, скажем, уход с рынка конкурента, не добавлял предприятию сил для того, чтобы упрочить свои позиции на рынке. Руководители не чувствовали ситуации, не понимали, как правильно выбрать оптимальную стратегию поведения на рынке. Например, с радостью поднимали цены, увеличивая рентабельность продаж и создавая, таким образом, слишком низкий барьер («ценовой зонтик») для входа на рынок новых, более сильных, чем прежде, конкурентов. Более того, уход конкурента, как правило, не стимулировал предприятия и к улучшению качества обслуживания своих потребителей – скорее наоборот. И это ещё в большей степени снижало барьеры для входа на рынок новых операторов.
Проблема упущенных возможностей заметна и в случае внедрения на предприятиях новых технологий (неважно, каких именно), которые, по идее, должны повышать эффективность и силу бизнеса. Мы хорошо помним, как молодая директор по продажам одной крупной компании с отчаянием говорила нам: «У нас ничего не работает! Мы тратим большие деньги. Но, что бы мы ни внедряли, у нас ничего не работает…».
Ну да, многие руководители уверены (и мы это точно знаем), что внедрение на предприятии технологии, которая уже зарекомендовала себя на других таких же предприятиях, априори даст эффект. «О, у них используется программа “Супер X” и они в восторге. И нам надо такую…», – рассуждают они. Однако они не учитывают, что энергия бизнеса у разных предприятий разная и источники энергии также различаются по своему уровню.
Напомним, что технология – это знания, как совокупность методов и алгоритмов, которые позволяют на основе определённого набора ресурсов получать готовый продукт: материальный, финансовый, информационный и пр.
Тогда, вполне очевидно, что возможность внедрения и эффективность использования на предприятии той или иной технологии будет определяться не только уровнем её соответствия параметрам работы предприятия. Необходимо, чтобы уровень знаний работников предприятия соответствовал требованиями, которые предъявляет к этим знаниям данная технология. И если уровень знаний работников не соответствует установленным требованиям, то технология «не внедрится». И этот факт необходимо учитывать, особенно предприятиям микро и малого бизнеса.
* * *
Подведём итоги, а также сформулируем основные способы решения указанных выше проблем.
Наличие у работников знаний, необходимых для качественного выполнения своих должностных обязанностей является тем фактором, который мотивирует их к труду и повышает уровень его производительности.
В то же время для повышения уровня производительности труда на предприятиях микро, малого и среднего бизнеса совсем нет необходимости отправлять работников в высшие учебные заведения. И, особенно тратиться в данном случае нет необходимости – это вообще не наш метод решения проблем.
Для повышения уровня производительности труда необходимо и достаточно:
- для каждой должности на предприятии определить точку «N», а именно:
- обратить внимание на качество составления и актуальность нормативных документов, регламентирующих работу персонала;
- в должностных инструкциях точно сформулировать и подробно описать требования к уровню знаний работников, в особенности ключевых работников предприятия; - систематически контролировать уровень знаний работников, и, в первую очередь, перспективных работников с точки зрения возможности их перевода на ключевые должности. Такой контроль лучше осуществлять с помощью периодического проведения аттестаций. Это очень мощный и совсем не затратный способ контроля уровня знаний работников;
- осуществлять поиск и подбор работников на должности с учётом их уровня знаний и степени отклонения этого уровня от точки «N». Не завышать требования к кандидатам на должность;
- не ставить работников на должности, если их уровень знаний приближается к точке «A» или к точке «C»;
- осуществлять введение работника в должность: перед вступлением работника в должность или в период прохождения им испытательного срока организовывать его обучение;
- своевременно осуществлять организационные изменения с учётом стоящих перед предприятием и его подразделениями целей и задач. Организационная структура и функционал работников – это не навсегда. Они полностью определяются целями предприятия на рынке, ситуацией с кадрами на рынке труда, численностью и уровнем укомплектованности штата работников, и, конечно же, их уровнем знаний.
- по возможности, упрощение труда работников: распределение сложного функционала между несколькими работниками. Это позволяет снизить требования к уровню знаний работников, упростить поиск работников на рынке труда;
- своевременно осуществлять перевод работников, уровень знаний которых определяется точкой «B+», на более высокую должность или изменять условия их труда;
- при выборе технологий для внедрения обязательно учитывать уровень знаний работников, которые будут участвовать в данном технологическом процессе;
- замкнуть цикл «Знания → Желания → Возможности →…»: воспользовавшись открывшимися возможностями и приобретая, таким образом, дополнительную силу, мощь, предприятие обязательно должно часть своей энергии (своих ресурсов) направлять на повышение уровня знаний работников. В этом случае возникает эффект синергии, когда 2 + 2 = 5.
Рассмотренные способы решения задач управления производительностью труда никак непосредственно не связаны с заработной платой персонала. Мы исходим из того, что заработная плата работника в комплексе мер по повышению мотивации работников к производительному труду находится никак не на первом месте, и зависит от тех организационных мероприятий, которые осуществляет руководство предприятия на пути достижения поставленных целей. Вспомним схему процесса управления:
«Планирование → Организация → Мотивация → Контроль».
То есть, вначале организация, а затем мотивация.
Cистема управления конкурентоспособностью предприятия торговли INFORT.Управление (© INFORT Group, 1990) включает направление INFORT.Консалтинг, в рамках которого мы помогаем предприятиям микро, малого и среднего бизнеса решать указанные выше задачи организационного характера, повышать уровень знаний предпринимателей, управленцев и специалистов в сфере коммерции и маркетинга.
Знания работников, их желание развиваться и добиваться успехов открывают для предприятия новые возможности, которые даже в условиях неблагоприятной внешней среды обеспечивают достижение оптимального результата, способствуют стабильному развитию и успеху бизнеса. В этом и заключается суть и фундаментальное значение Δ-модели энергии бизнеса.
Июль 2022 г.