#executivesearch

#executivesearch

1️⃣ В Высшей школе экономики в рамках модуля «Эффективное лидерство. Финансист-навигатор» выступили Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, руководитель практики «Генеральные директора», и Василий Елисеев, руководитель практики «Финансовые директора».

Ключевые выводы:

🔹 Как изменился профиль типичного финансового директора? 

Средний возраст CFO вырос до 48,4 лет, а срок пребывания в должности увеличился до 6,2 лет. Треть финансовых директоров — женщины, что свидетельствует о растущей инклюзивности рынка.

🔹 Кого компании предпочитают назначать на позицию CFO? 

Доля внутреннего найма резко возросла до 76,8%. Это означает завершение эпохи «быстрых перестановок» и переход к фазе консолидации долгосрочных управленческих команд.

🔹 В чем заключается новая роль финансового директора? 

CFO трансформировался из руководителя финансового блока в стратегического партнера CEO и архитектора бизнеса. Основной фокус сместился на управление стоимостью и операционную эффективность.

🔹 Какой карьерный путь ведет к позиции CFO? 

Современные финансовые директора всё чаще вырастают из подразделений корпоративных финансов и финансового анализа. Критически важной становится экспертиза в привлечении финансирования.

🔹 Какие компетенции будут ключевыми для CFO в ближайшие годы? 

На первый план выходят способность управлять в условиях ограниченных ресурсов, балансировать между контролем издержек и развитием, а также постоянно «освежать» управленческий подход.

2️⃣ Ward Howell поделились исследованием :

«Кто управляет крупнейшими компаниями на российском рынке: портрет CEO»

В исследовании проанализировали, как менялся профиль CEO в крупнейших компаниях на протяжении двух десятилетий, с 2003 по 2024 год. 

В материале: динамика назначений, сдвиги в профиле CEO, роль акционеров, преемственность, отраслевые различия и влияние кризисов на профили лидеров.

Читайте полную версию исследования по ссылке.

3️⃣ Партнёр Ward Howell Софья Чукавина поделилась темой: «Зарабатывает акционер, зарабатывает и команда: как мотивировать топ-менеджмент?»

Компании всё чаще создают систему мотивации, которая работает на рост стоимости бизнеса и вовлекает топ-команду в партнёрство с акционером. Когда топ-менеджеры ощущают себя не просто исполнителями KPI, а партнёрами, их фокус смещается к эффективности, рентабельности и долгосрочному развитию бизнеса.

Эти предпринимательские практики чаще встречаются:

🔸в частных компаниях, где акционер лично вовлечён в принятие решений;

🔸в дивизионах крупных корпораций и в растущих частных бизнесах, работающих в режиме стартапа. Они ориентированы на экспансию или высокую маржинальность (такие как агробизнес и ритейл).

В классических крупных корпорациях системы вознаграждения более формализованы, но внутри них тоже появляются блоки, работающие по предпринимательской модели.

Один из самых показательных предпринимательских подходов — делиться частью прибыли с командой. Компания формирует премиальный фонд из 5-10% операционной прибыли и распределяет его по вкладу подразделений и ключевых руководителей, выделяя отдельный пул под стратегические проекты. Такой механизм усиливается, если его дополнить опционами или участием в росте стоимости компании — это выстраивает связь не только с годовым результатом, но и с капитализацией бизнеса.

Второй подход — когда финансовые цели становятся зоной прямой ответственности всей топ-команды. Руководители вместе с акционером согласуют целевые показатели, и бонусы напрямую зависят от их достижения. Если результат ниже плана, вознаграждение сокращается, а высвобождённые средства направляются на развитие бизнеса. Такой формат повышает дисциплину, усиливает ощущение сопричастности и смещает фокус с краткосрочных выгод на устойчивый рост.

Во многих компаниях мотивация строится как комбинированная система, где краткосрочные и долгосрочные стимулы взаимно усиливают друг друга. Одни программы завязаны на оперативные финансовые результаты, другие — на устойчивый рост стоимости бизнеса.

Стандартные годовые и квартальные премии могут дополняются: