Тема стратегических сессий знакома каждому менеджеру – от среднего до высшего звена. Рано или поздно любой управленец оказывается участником такой сессии. Однако итог зачастую разочаровывает: по свидетельствам клиентов и слушателей программ MBA, Executive MBA и DBA, компания так и не получает внятной стратегии.
Типичная жалоба звучит так: «Наша стратегия – это несколько слайдов с размытыми целями. В ней никто толком никто не разбирается, в работе мы на неё не опираемся. Её разработала прошлая команда, а мы, новая, не понимаем, что там написано, почему и как это применять».
📌 Почему так происходит? Ниже – перечень типичных ошибок, которые массово встречаются при проведении стратегических сессий и разработке стратегии. Возможно, вы обнаружите их и в своей практике.
1. Игнорирование бизнес‑моделирования или его формальный характер. Часто путают понятия «бизнес‑модель» и «стратегия». Между тем бизнес‑модель – фундамент бизнеса. Именно её эффективность определяет, насколько амбициозные стратегические цели способна достичь компания и сможет ли она опередить конкурентов. Стратегические цели и стратегия вытекают из бизнес‑модели; разрабатывать их без предварительно созданной «превосходной» бизнес‑модели практически бессмысленно.
2. Подмена стратегии постановкой целей. На сессиях активно формулируют цели, но не обсуждают:
· как эти цели будут достигаться (мероприятия);
· кто будет отвечать за их реализацию;
· какие ресурсы потребуются;
· откуда эти ресурсы будут взяты.
В итоге вместо стратегии получается набор декларативных целей, и никто – ни участники сессии, ни рядовые сотрудники – не понимает, как их достигать.
Важно помнить:
· стратегические цели – это результаты, которых должна добиться компания;
· стратегия – это мероприятия по внедрению целевой бизнес‑модели и достижению целей на её основе;
· если нет понимания, как достичь хотя бы одной цели, значит, не будут достигнуты и все остальные (поскольку цели взаимосвязаны).
3. Использование архаичного инструментария. До сих пор применяют методы, созданные в 1960–1970‑х годах: SWOT, PEST, PESTEL, «5 сил Портера», матрицу BCG, матрицу McKinsey/GE и т. п. Эти инструменты разрабатывались для иной экономической реальности с гораздо меньшей конкуренцией. Уже 25-30 лет назад их критиковали, но они по‑прежнему фигурируют в программах некоторых бизнес‑школ и на стратегических сессиях. В современных условиях их аналитическая ценность близка к нулю, а принятие решений на их основе может быть опасно.
4. Опора на ненаучный инструментарий. Иногда в ход идут самодельные методики – например, некие таблицы, созданные «самородками» без научного обоснования. Это превращает стратегическую работу в эксперимент, проводимый за счёт компании. Чтобы избежать этого, стоит использовать только научно обоснованные инструменты, опубликованные в рецензируемых монографиях или авторитетных научных журналах.
5. Примитивные решения в ответ на сложные вызовы. Суть стратегической работы – последовательно создавать и развивать сложные для копирования решения, обеспечивающие превосходство над конкурентами. Если решение простое, его быстро скопируют – и никакого преимущества не будет. Следует искать сложные решения в трёх ключевых группах активов:
· технологические ноу‑хау;
· бренд;
· бизнес‑модель (система).
Помните: «сложно и трудно» – это хорошо.
6. Линейный, а не сценарный подход к разработке бизнес‑модели и стратегии. Опасно разрабатывать стратегию только для одного, кажущегося наиболее вероятным сценария. Реальность почти всегда отличается от ожиданий, и в результате бизнес‑модель и стратегия оказываются бесполезными. В худшем случае компания не готова к изменениям и терпит крах. Западная наука рекомендует разрабатывать стратегию минимум для трёх сценариев: основного, пессимистического и оптимистического. Российская наука добавляет четвёртый – катастрофический. Если бизнес‑модель и стратегия не учитывают эти сценарии, компания рискует оказаться не готовой к реальным рыночным условиям.
7. Неверное понимание сути сценариев. Часто считают, что сценарии описывают динамику развития компании (производства, продаж). Например, говорят: «мы идём по основному сценарию». На деле сценарии отражают динамику объёма и структуры рынка в горизонте планирования (рыночные сценарии). Динамика компании описывается через сравнение «План/Факт». При разработке бизнес‑модели и стратегии также используют термины:
· «Как есть сейчас» (КЕС / As Is);
· «Как должно быть» (КДБ / To Be).
Путаница между рыночными сценариями и динамикой компании ведёт к хаосу в управлении: руководители не понимают, насколько успешно компания действует в реальных условиях. Вместо анализа «План/Факт в конкретном сценарии» звучат пустые лозунги.
8. Слишком короткие стратегические сессии. Нередко на разработку бизнес‑модели и стратегии выделяют всего 2–3 дня, иногда совмещая с корпоративным отдыхом. Однако за такой срок создать эффективные решения невозможно.
9. Позднее начало разработки. Часто бизнес‑модель и стратегию начинают разрабатывать осенью, хотя начинать нужно весной – чтобы успеть всё сделать грамотно. Для компании средней величины процесс занимает от 4 месяцев до года, для крупного бизнеса – ещё дольше. Если начать поздно, придётся спешить, и велик риск не успеть к концу года.
10. Пренебрежение конкурентами. Многие управленцы исходят из предположения, что конкуренты некомпетентны («ставка на дурака»). Однако на практике конкуренты зачастую оказываются весьма проницательными, и такой подход ведёт к ошибочным стратегическим решениям.
11. Восприятие бизнес‑модели и стратегии как статичных явлений. Нет таких бизнес‑моделей и стратегий, которые изначально полностью верны и работают безошибочно. Их необходимо ежегодно актуализировать и корректировать с учётом реальных обстоятельств, используя для этого специальные правила и процедуры.
12. Низкая вовлечённость первого лица. Если руководитель перекладывает разработку бизнес‑модели и стратегии на подчинённых и не участвует в сессиях, он рискует не понять суть предложенных решений. Это создаёт разрыв в понимании стратегической действительности между руководителем и командой. Кроме того, могут быть утрачены ценные идеи, отвергнутые в отсутствие руководителя. Вовлечённость первого лица обязательна: руководитель должен разрабатывать бизнес‑модель и стратегию вместе с командой.
Всё изложенное научно обосновано и прошло рецензирование – опубликовано в рецензируемых монографиях и авторитетных научных журналах.
#EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #СтратегическоеПланирование #Менеджмент #Бизнес #MBA #DBA
—————
📌 Канал, в т.ч. посвящён Вашему личному и профессиональному росту. Поэтому всем новичкам, подписавшимся на канал, подарок – онлайн-курс по Стратегическому Лидерству. Это один из самых высокооцениваемых курсов программ MBA в EMAS. Чтобы получить курс, оправьте запрос в канал Telegram. 👇
—————
Подпишитесь на мои каналы. Там много интересного!
📌 CEO.Insights в Telegram: https://t.me/insights_ceo
📌 CEO.Insights в Dzen: https://dzen.ru/ceoinsights
—————
Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен!
