“Я знаю, что я ничего не знаю” - известное изречение Сократа. Смысл фразы заключается в осознании собственных ограничений и необходимости постоянно развиваться. Лично я полностью согласна с Сократом и стараюсь как можно чаще вставать в позицию ученика. Это своеобразная прививка от “синдрома эксперта”.
При этом поделюсь интересным наблюдением: чем больше я погружаюсь в какую-то тему, тем сложнее отвечать на вопросы по этой теме однозначно. Хочется сделать множество оговорок про частные случаи рассматриваемого вопроса. Мнение как будто начинает выкристаллизовываться и сверкать множеством граней.
Вы встречали людей, которые даже на отвлеченные от их собственной жизни темы рассуждают категорично и совершенно не приемлют альтернативны? Я - да. И для меня такая уверенная позиция в большинстве случаев признак некомпетентности. Своего рода “уверенность новичка”.
А теперь представьте капитана корабля, который уверенно прокладывает курс, не подозревая, что его компас сломан. Он спорит с командой, отвергает показания других приборов и винит в непогоде кого угодно, только не себя. Чем увереннее его рука на штурвале, тем ближе роковая скала. В бизнесе роль такого капитана часто играет лидер, чья уверенность прямо пропорциональна его невежеству. Это не недостаток характера, а когнитивная ловушка, известная как эффект Даннинга-Крюгера. Ежегодно она обходится компаниям в миллионы долларов упущенной выгоды, проваленных проектов и потерянных талантов.
Описанный выше сценарий очень напоминает Эффект Даннинга — Крюгера. Говоря простыми словами, некомпетентность мешает правильно понимать пределы своей компетенции и приводит к завышенному представлению о своих способностях..
В контексте лидерства это проявляется особенно ярко. Руководитель, добившийся успеха, например, в продажах, проецирует эту уверенность на все сферы управления. Он убежден, что его интуиции достаточно для принятия стратегических решений в финансах, маркетинге или производстве. Его психика защищается от тревожащей информации: «В этом я не силен». И вместо этого мозг генерирует иллюзию компетентности.
Модель убытков: как слепая зона лидера превращается в финансовые потери
Эффект неосознанной некомпетентности может способствовать созданию разрушительной цепочки последствий: Слепая зона лидера → Ошибочные кадровые и стратегические решения → Прямые финансовые потери.
Рассмотрим это на конкретных примерах:
Пример 1: Лидер-интроверт и провал в маркетинге
Если слепой зоной руководителя является его выраженная интровертированность, а сам лидер не осознает связанных с этим особенностей поведения, мы можем стать свидетелями проекции собственного видения мира на потребителей. Для такого лидера может казаться важным все что угодно, только не постоянная и плотная коммуникация с аудиторией.
Вариантом последствий может стать недооцененные процессы маркетинга и PR (не развивает отдел, не выделяет бюджет, не согласовывает мероприятия). В результате компания становится невидимкой на рынке, пусть и с качественным продуктом.
Пример 2: Лидер-микроменеджер и удушение инноваций
Тип контролирующего лидерства имеет в своей основе много тревоги. Микроменеджмент помогает частично справляться с этим чувством. Но в современном мире, где так много быстрых изменений важно оставаться гибким. Поскольку контролировать внешние изменения невозможно, такой лидер может начать “душить” изменения внутренние, блокируя инновации.
Постепенно сильные менеджеры покидают компанию, где лидер контролирует каждый шаг и заставляет проходить утомительные процедуры согласований, не давая проявить потенциал. Остаются лишь сотрудники, способные слепо следовать указаниям лидера. Итог - система становится ригидной, неповоротливой и несовременной.
Что с этим делать? Выход из ловушки неосознаваемой некомпетентности
Самая большая опасность слепой зоны в том, что она находится вне сознания. Обнаружить ее в одиночку фактически невозможно. Психика надежно защищает нас от тревожащей информации. Расплатой за такую защиту становится невозможность расти в этой точке.
Осознание своей слепой зоны — это не признак слабости. Это первый и самый мощный шаг к росту, который окупается не только миллионами сгенерированной прибыли, но и устойчивым конкурентным преимуществом.
Ключ к управлению этим процессом лежит в системной работе с обратной связью и сотрудничество с организационным психологом. Внешний эксперт, не вовлеченный во внутренние отношения компании, может стать своего рода «зеркалом», которое отразит слепые зоны лидера.
Я работаю в направлении “Психодинамический коучинг”. Это максимально эффективная интеграция психоаналитического взгляда в глубинные неосознаваемые процессы и решение ориентированного подхода. То есть такой коуч может сопроводить вас достаточно глубоко, чтобы обнаружить слепые зоны, но не станет надолго останавливаться в прошлых ситуациях, а развернет фокус в сторону желаемого будущего и полезных изменений в настоящем.
В результате внутренних изменений лидера, возможно создание в компании культуры психологической безопасности. Если лидер сознательно окружит себя людьми, которые имеют право сказать «нет» и предложить альтернативную точку зрения, это станет стратегическим ресурсом. Если ваша команда боится вам возражать, вы обречены на принятие решений в информационном вакууме.
Я помогаю лидерам составить точную и честную карту своих сильных сторон и, что важнее,точек роста. У нас не будет задачи стать идеальными во всем. Цель коучинга — осознать свои ограничения, чтобы начать ими управлять: делегировать то, что не является нашей сильной стороной и окружать себя командой, которая компенсирует наши особенности. Только так появится возможность принимать решения, основанные на данных, обратной связи и реальных целях бизнеса.
Автор: Виктория Гусева
Психолог, Психоанализ бизнеса
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru