Когда компании строят или перестраивают отдел продаж, они постоянно наступают на одни и те же грабли. За фасадом "правильных" KPI и современных CRM скрываются фундаментальные проблемы, которые тормозят рост, демотивируют людей и не дают выйти на нужные результаты.
Разберём пять типичных болей и способы их решения.
Боль 1: Отсутствие понятной структуры
Как это выглядит на практике
- Сотрудники теряются в ролях: "Кто за это отвечает?"
- Ответственность размыта: "Это не моя зона"
- Коммуникационный шум: бесконечные согласования
- Режим "тушения пожаров" вместо системного развития
Откуда берётся проблема
Попытка копировать чужие модели без адаптации под свой бизнес.
Увидели у конкурента структуру "менеджер по первичному контакту + менеджер по встречам + аккаунт-менеджер" — и внедрили. Не подумав:
- У нас другой средний чек
- Другой цикл сделки
- Другая команда
Результат: структура не работает, люди не понимают свои зоны, появляются дублирование и пробелы.
Реальный пример
Производственная компания скопировала структуру IT-стартапа:
- Наняли менеджера для генерации лидов
- Выделили отдельного менеджера для проведения встреч
- Но в B2B со сложным продуктом и длинным циклом нужен был технический специалист для демо
Что произошло:
- Менеджеры не могли ответить на технические вопросы клиентов
- Сделки проваливались на этапе технической квалификации
- Конверсия упала вместо роста
Проблема: скопировали роли, но не учли специфику продукта.
Что делать
✅ Проектировать структуру под задачи бизнеса:
- Какой цикл сделки?
- Какой средний чек?
- Сколько касаний нужно до закрытия?
- Какие навыки критичны?
✅ Визуализировать роли и зоны ответственности: Создайте карту: кто чем владеет, где зоны пересечения, кто принимает какие решения.
✅ Не "один менеджер на всё": Разделите воронку на этапы. Каждый делает то, что получается лучше.
Боль 2: Неверно выбранные или фиктивные KPI
Как это выглядит
- KPI установлены, но никто их не выполняет
- Отчётность растёт, прибыль нет
- Менеджеры "закрывают цифры" формально
- Видимость работы вместо реальной работы
Откуда берётся
Механическое внедрение KPI ради контроля.
Руководитель читает книгу по менеджменту: "Нужны KPI!" Устанавливает:
- 50 звонков в день
- 10 встреч в неделю
- 15% конверсия
Не подумав:
- Это связано с целями бизнеса?
- Это мотивирует команду?
- Это вообще выполнимо при нашем цикле?
Результат: KPI игнорируются или создаётся имитация.
Реальный пример
IT-компания установила KPI: "30 звонков в день".
Менеджеры начали звонить по 40 секунд, формально закрывали показатель. Конверсия упала. Клиенты жаловались на качество общения.
Проблема: KPI на активность, а не на результат.
Что делать
✅ Связывать метрики с целями бизнеса: Не "40 звонков", а "5 квалифицированных встреч в неделю".
✅ Измерять результаты, а не активность: Не количество звонков, а конверсию на каждом этапе воронки.
✅ Использовать OKR вместо жёстких KPI: Цель + ключевые результаты. Команда сама выбирает, как достичь.
✅ Сделать метрики прозрачными: Все видят все цифры. Команда сама находит проблемы.
Боль 3: Конфликты и разрыв коммуникаций
Как проявляется
- Маркетинг и продажи обвиняют друг друга
- "Они льют холодные лиды" vs "Они не умеют продавать"
- Каждый отдел тянет одеяло на себя
- Страдает клиент, теряется рост
Откуда берётся
Нет чёткого разделения зон ответственности.
Упала конверсия. Кто виноват?
- Маркетинг: "Продажи не работают с лидами"
- Продажи: "Лиды некачественные"
- Продукт: "Цена не конкурентна"
Все правы. И никто.
Реальный пример
B2C-компания. Продажи жалуются: "Клиенты не готовы к цене". Маркетинг отвечает: "Мы даём горячие лиды, продажи их не закрывают".
Диагностика показала:
- Маркетинг лил трафик на бесплатный калькулятор "Посчитать выручку"
- Люди оставляли контакты, чтобы получить расчёт
- Менеджеры звонили и сразу предлагали продукт за 2 млн
- Клиент шокирован: "Я просто посчитать хотел!"
Проблема: маркетинг генерировал любопытство, а продажи пытались сразу продавать. Не было прогрева между этапами.
Решение: добавили email-прогрев на 2—4 недели после калькулятора. Конверсия выросла с 2% до 15%.
Что делать
✅ Разделить зоны ответственности:
- Маркетинг отвечает за качество лида
- Продажи отвечают за конверсию квалифицированного лида
- Продукт отвечает за конкурентность
✅ Создать SLA между отделами:
- Маркетинг передаёт лид с полными данными
- Продажи обрабатывают за 10 минут
- Продажи дают обратную связь по качеству
✅ Регулярные sync-встречи: Раз в неделю маркетинг + продажи + продукт обсуждают узкие места.
✅ Общие метрики: Не только "количество лидов" и "количество сделок", но и "конверсия лида в сделку по источникам".
Боль 4: Проблемы адаптации новых сотрудников
Как это выглядит
- Высокая текучка на испытательном сроке
- Новички "затухают" на 2—3 месяце
- Деньги на рекрутинг впустую
- Отдел работает на голом энтузиазме
Откуда берётся
Слабая или отсутствующая система адаптации.
Сценарий типичный:
- Наняли менеджера
- "Вот CRM, вот база, вот телефон. Звони."
- Через неделю: "Почему ещё нет продаж?"
- Через месяц менеджер увольняется
Реальный пример
Компания нанимает 10 менеджеров в год. Из них через 3 месяца остаётся 3.
Причины увольнений (exit-интервью):
- "Не понял, как работать с продуктом"
- "Не знал, к кому обратиться с вопросом"
- "Чувствовал себя потерянным"
Адаптации не было. Были только ожидания результата.
Что делать
✅ Создать программу онбординга:
- Неделя 1: изучение продукта, компании, процессов
- Неделя 2: shadowing (наблюдение за опытным менеджером)
- Неделя 3—4: первые звонки под контролем наставника
- Месяц 2: самостоятельная работа с поддержкой
✅ Система наставничества: Опытный менеджер помогает новичку первые 2 месяца.
✅ Чек-листы и база знаний:
- Частые вопросы клиентов и ответы
- Как работать с возражениями
- Пошаговые инструкции
✅ Измерять скорость адаптации: Сколько времени нужно новичку, чтобы выйти на средние показатели команды?
Цель: сократить с 5—6 месяцев до 6—8 недель.
Боль 5: Микроменеджмент и зависимость от руководителя
Как проявляется
- Все решения идут через руководителя
- Очередь у кабинета РОПа
- РОП в операционке 80% времени
- Менеджеры боятся принимать решения
Откуда берётся
Отсутствие зон автономии.
Руководитель не доверяет команде:
- Каждая скидка — согласовать
- Каждое условие — согласовать
- Каждый конфликт — передать наверх
Результат:
- Решения принимаются медленно
- Менеджеры не развивают навык принятия решений
- Руководитель выгорает
Реальный пример
РОП получает 20 согласований в день. Проводит в операционке 12 часов.
Нет времени на:
- Стратегию
- Развитие команды
- Работу с крупными сделками
Отдел не масштабируется. Всё завязано на одном человеке.
Что делать
✅ Создать зоны автономии: Прописать, что менеджер может решать сам:
- Скидки до 15%
- Отсрочки до 30 дней
- Изменение условий в рамках стандартов
✅ Делегировать с ответственностью: Автономия = право решать + ответственность за результат.
✅ Обучить команду принимать решения: Первое время будут ошибки. Это нормально. Анализируйте, обучайте, не наказывайте.
✅ Измерять время в операционке: Цель: РОП тратит на операционку не больше 30%.
Инструменты диагностики болей
1. Карта структуры
Визуализируйте:
- Роли и зоны ответственности
- Кто что делает
- Где пересечения и где пробелы
2. Оценка процессов
Проверьте:
- Как передаётся лид между ролями?
- Как быстро принимаются решения?
- Как связаны отделы?
3. Анализ метрик
Не только выручку, но и:
- Конверсию на каждом этапе
- Время обработки лида
- Количество эскалаций
- Скорость адаптации новичков
4. Интервью с командой
Анонимный опрос:
- Что мешает работать эффективно?
- Что бы ты изменил в отделе?
- Какие решения не можешь принять сам?
5. Внешний взгляд
Иногда трезвый взгляд со стороны помогает увидеть системные проблемы, которые изнутри невидимы.
Как сделать старт или перезапуск здоровым
1. Поставьте ясную цель
Не: "Хотим больше продавать" А: "Выручка 10 млн/мес через 12 месяцев при конверсии 20% и команде 4 человека"
2. Не копируйте слепо чужие модели
То, что работает у IT-стартапа, не сработает в производстве. Проектируйте структуру под свой бизнес.
3. Настройте регулярную обратную связь
- Еженедельные ретроспективы
- Прозрачные метрики
- Команда сама видит проблемы и решает их
4. Инвестируйте в адаптацию
Хорошая адаптация окупается за 2—3 месяца через снижение текучки.
5. Не бойтесь пересматривать правила
То, что работало год назад, может не работать сейчас. Регулярно проверяйте: эти процессы ещё актуальны?
Главное
Отдел продаж — это не набор инструментов.
Это слаженная команда, где:
- Каждый понимает свою зону ответственности
- Цели прозрачны
- Процессы работают
- Решения принимаются быстро
- Люди развиваются
Если видите боли из этого списка в своём бизнесе — самое время провести диагностику.
Не ждите, пока проблемы вырастут в кризис.